3.3. Внешняя среда организации

Успех деятельности организации зависит от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Термин «внешняя среда» включает очень широкий спектр факторов: экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

Факторы внешней среды, подразделяются на две основные группы – микросреда и макросреда, или прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контрактные аудитории средств массовой информации и др. К факторам косвенного воздействия относятся экономические, природные, социально-политические, нормативно-правовые и другие факторы.

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия. Кроме факторов прямого воздействия руководитель должен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Она не оказывает прямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящий момент. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношения прессы к данному бизнесу скажутся на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими.

Таким образом, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. На изменение в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели. Задачи, структуру, технологию, персонал и др.

Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней среды является ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. Степень взаимосвязанности факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Особенно сильна взаимосвязанность ценовых факторов.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Количество факторов зависит от сложности производства. уровень вариантности, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды.

Более сложная внешняя среда характерна для предприятий, использующих в производстве многочисленные и различные технологии. Для них характерна и повышенная подвижность среды, которая предполагает относительно высокую скорость изменений в их окружении.

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Но вокруг одних организаций внешняя среда может изменяться медленнее (производство мебели, тары, пищевых продуктов), вокруг других среда особенно подвижна (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятия (служба маркетинга, НИОКР) и ниже для других (производственные цехи, вспомогательное производство и т.п.).

Неопределенность внешней среды зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация, по конкретному фактору. А также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.

В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде (теорема необходимого разнообразия Эшби).

Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является шкала И.Ансоффа.

При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). И.Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1. управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяется в условиях сравнительно невысокой степени стабильности (оценка нестабильности – 2,5-3,0);

2. управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности (оценка 3,0-3,5);

3. управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка выше 3,5).

Существует и несколько других распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Для наших условий одним из наиболее приемлемых является метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, предложенный М.Х. Месконом в 1984 г.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируя данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внешней среде прямого воздействия, потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы.

Как изменится внешняя среда?

Как эти изменения влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг – идентификация основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:

1. Выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

2. Концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

3. Учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость пересмотра планов.

М.Портер предлагает пятифакторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы:

1. Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения; законодательство и др.

2. Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения.

3. Относительная власть поставщиков. Незначительная в ситуациях, когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики.

4. Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара.

5. Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка комапнии).