Тема 3: администрирование и менеджмент в публичном управлении

1. Менеджмент в публичном управлении.

2. Внешняя среда менеджмента.

3. Функции, структура и процессы менеджмента.

4. Учет, контроль, анализ.

5. Лидерство руководителя и стиль руководства.

6. Управление конфликтными ситуациями

1. Менеджмент в публичном управлении. Слово «менеджмент» имеет в своей основе латинский корень: manus — рука, что созвучно с русским существительным «руководство». Приемы менеджмента ис­пользуются в разных сферах управленческой деятельности (для руко­водства предприятием, учреждением, общественным объединением и т.д.). Менеджмент в публичном управлении имеет свои особенности, вытекающие прежде всего из того факта, что менеджер (субъект управления, которым в редких случаях может быть государственный, муниципальный или иной орган, но чаще должностное лицо) обладает полномочиями, производными от публичной власти. Хотя в государ­ственном управлении и местном самоуправлении эта власть неодина­кова, она всегда является важнейшим ресурсом менеджера, действую­щим в том числе и психологически. Свои полномочия (власть) менеджер использует не всегда, иногда предпочитая другие способы воздейст­вия (например, личный авторитет как способного, умелого, знающего человека).

В отличие от публичного администрирования, которое может рас­пространяться на страну в целом, определенный регион (субъект фе­дерации и др.), публичный менеджмент обычно имеет более узкую сферу воздействия и более конкретный характер. Обычная сфера ме­неджмента — сравнительно небольшой коллектив (хотя это может быть и предприятие с тысячами рабочих, и область с миллионным населением, и государство, и международное объединение). Объектом менеджмента может быть коллектив, работу которого менеджер хочет усовершенствовать, отдельный работник, от которого он добивается усидчивости и аккуратности, процесс делопроизводства, который он хочет сократить. Реже объектом личного менеджмента становится все общество страны или международное сообщество. Для крупных кол­лективов предпочтительны другие способы управления.

Менеджмент, независимо от того, используются ли властные пол­номочия, как правило, имеет определенные личные аспекты. Нередко необходима персональная связь руководителя с объектом управления, в конечном счете с работниками, которые составляют кадровую осно­ву объекта, с населением территории. Деятельность менеджера вклю­чает формирование психологических установок, создание хороших личных отношений в коллективах органов государственного и муни­ципального управления. Не властные приказы, а человеческий фактор играет важную роль в деятельности менеджера. Наиболее общая цель менеджмента в управлении коллективом — повышение организован­ности, упорядоченности, эффективности деятельности коллектива.

2. Внешняя среда менеджмента. Менеджер действует в определен­ной среде, окружении. Учет факторов внешней среды (окружения) имеет большое значение для результативности менеджмента. Они не поддаются контролю со стороны менеджера, и самая удачная органи­зация дела может провалиться из-за негативного воздействия некон­тролируемых факторов. Среди последних различаются факторы пря­мого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воз­действия (отдаленное окружение).

К факторам прямого воздействия относится, прежде всего, право­вая основа управленческой деятельности. Каждые организация, орган, менеджер имеют конкретный правовой статус, определенные права и обязанности (в том числе права и обязанности неправового, общест­венного характера, установленные добровольным объединением). Ме­неджер должен выполнять свои обязанности и не вправе выходить за пределы полномочий. Деятельность менеджера зависит от неподчи­ненных ему органов и лиц. Он может сократить некоторые свои про­граммы, если «смежники» успешно работают, или, напротив, вынуж­ден брать на себя дополнительную нагрузку, если его партнеры плохо выполняют свои функции. Менеджеру приходится своей деятель­ностью компенсировать их недостатки. Это отвлекает его от основной работы, может снижать ее эффективность.

Для работы менеджера в публичном управлении важнейшее значе­ние имеет общественная среда — поддержка его деятельности партия­ми, общественными организациями, активность населения (в том числе политическая), степень партиципации населения в решении об­щественных и государственных дел, поддержка менеджера в общест­венном мнении, членами данного добровольного объединения. Отри­цательное отношение коллектива может заставить менеджера отка­заться от намеченного мероприятия.

Политическая и правовая культура населения и соответствующего коллектива также является фактором (в основном идеологическим) прямого воздействия. Чтобы действия руководителя были правильно поняты в коллективе, он должен учитывать этот фактор.

Следующий фактор прямого воздействия — это отношение к дей­ствиям менеджера со стороны вышестоящего органа, должностного лица, начальника. Менеджер, оценивая меры, которые он должен предпринять, заранее просчитывает возможное отношение к ним со стороны руководства. Иногда менеджер идет на риск. Предвидя отри­цательную оценку, менеджер полагает, что если принятые им меры дадут значительный эффект, руководство их одобрит.

Факторы косвенного воздействия (уровень развития и состояние экономики в стране, уровень жизни населения, демографическое со­стояние общества, национальные отношения, роль средств массовой информации, международное окружение и др.) редко оказывают пря­мое влияние на конкретные операции менеджера, но их тоже нужно учитывать.

Простой пример. Прогноз социальной ситуации свидетельствует, что развивается активность женщин при овладении профессиями, ранее считавшимися мужскими. Можно ожидать превалирования де­вушек среди студентов, обучающихся «мужской» специальности в конкретном государственном вузе. Соответственно менеджер должен принять меры, чтобы переоборудовать места санитарии и гигиены, перераспределить число комнат в общежитиях.

Подчиненность или неподчиненность органа, организации, долж­ностных лиц — ключевой вопрос в выборе форм менеджмента. Подчи­ненность объекта дает возможность прямого руководства методом ко­манд, с неподчиненными объектами устанавливаются контакты путем координации (согласования действий), прямого сотрудничества, об­мена информацией, взаимных консультаций.

По своей управленческой структуре организация может быть уни­тарной, единой, а может состоять из многих департаментов, отделов, подразделений. В унитарной организации ее начальник (заведующий, руководитель) непосредственно направляет служебную деятельность каждого члена коллектива. Он дает конкретные задания сотруднику и проверяет исполнение. В сложной организации, состоящей из много­ступенчатых подразделений, начальник (директор, заведующий) уп­равляет ею через руководителей нижестоящих подразделений. Он может, конечно, в необходимых случаях давать прямые указания всем сотрудникам, но обычно это не принято.

Сложившаяся управленческая и деловая культура органа, орга­низации, а также культура их персонала (в том числе общая куль­тура сотрудников) оказывают значительное влияние на методы управления, его стиль. Члены слаженного коллектива легко кон­тактируют друг с другом по работе, оказывая взаимную помощь. Общая культура членов коллектива позволяет менеджеру использо­вать гибкие средства руководства, чаще прибегать к разъяснению заданий и просьбам вместо команд. С другой стороны, члены кол­лектива помогают менеджеру в постановке промежуточных задач, их решении.

Важное значение для оценки возможностей управления имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении менеджера. С ограниченными людскими, финансовыми, техническими ресурсами нельзя ставить глобальные задачи, как бы привлекательны они ни были. Это уронит авторитет организации, ее руководства, может повлечь взыскания со стороны вышестоящих инстанций.

Наконец, степень оборудования организации современной технологией хотя и не влияет на существо менеджмента, может оказы­вать воздействие на стиль руководства (например, указания по те­лефону или компьютерная информация). В то же время излишний акцент на технику может снижать значение необходимых личных контактов.

3. Функции, структура и процессы менеджмента. Вся разноплано­вая работа менеджера может быть связана с тремя функциями, состав­ляющими замкнутый цикл менеджмента: подготовка и принятие уп­равленческого решения, его осуществление и контроль, включающий оценку последствий решения. Сказанное не означает, что эти функ­ции обязательно выполняются в такой последовательности. Напро­тив, в процессе решения возникают новые задачи, а контроль (в форме учета, оценки и т.д.) может присутствовать на любой стадии.

Каждая из названных функций может быть разделена на ряд со­ставляющих. Подготовка и принятие управленческого решения (на­пример, открывать или нет новую специальность в государственном вузе по подготовке специалистов в сфере муниципального управле­ния) состоят из трех главных составляющих: оценка ситуации, про­гнозирование и планирование. Сначала оценивается ситуация в стра­не, выясняются потребности в специалистах высшей квалификации по муниципальному управлению.

Затем составляется прогноз на будущее. Прогноз имеет вероят­ностный характер, но если он выполнен качественно, то становится основой для планирования.

На основе прогноза создаются конкретные планы подготовки с учетом более дробной специализации (например, по различным от­раслям муниципального управления). Новые планы с уточненными показателями составляются поэтапно.

Планирование завершается принятием конкретного решения (про­межуточные решения принимаются на всех этапах до этого). Реше­ние — это выбор определенного способа действий. При этом важно выбрать оптимальный вариант. В сфере государственного и муници­пального менеджмента решение оформляется актами, имеющими властное значение и особую юридическую форму (приказа или распо­ряжения органов исполнительной власти).

Процесс принятия решения распадается на три части: отсечение нежелательных вариантов, выбор рациональных вариантов из воз­можных, выбор из числа рациональных наилучшего решения, т.е. та­кого, который обеспечивает наиболее эффективное достижение цели в конкретных условиях.

Процесс принятия решения начинается с оценки ситуации, инфор­мации, ранее принятых решений по этому или смежным вопросам, их последствий и т.д. В результате оценки менеджер формулирует про­блему, степень ее важности и необходимость ее разрешения.

На следующем этапе руководитель должен установить ограниче­ния и критерии для принятия окончательного решения. Здесь особен­но важна беспристрастность. Критерии оценки решения связаны с вы­бором вариантов. Здесь могут быть учтены сроки работы, наименьшие затраты, та или иная схема работы, сопутствующие проблемы, объем, возможности публикации и т.д.

Осуществление решения — самый трудоемкий и напряженный этап государственного и муници­пального менеджмента. Реализация решения включает несколько со­ставляющих: организацию (осуществление организационных меро­приятий), регулирование и координацию деятельности, активизацию деятельности организации и ее сотрудников путем убеждения, стиму­лирования и принуждения.

Реализация принятого в соответствии с решением плана требует определенной организации (управленческой структуры) и организаци­онных мероприятий. С одной стороны, организация, определенная структура уже имеется. Это тот коллектив государственного или му­ниципального органа, учреждения, органа общественного объедине­ния, который выполняет решение-план. Однако зачастую решение предполагает определенную перегруппировку сотрудников, возложе­ние на них новых задач, а иногда создание внутри организации вре­менных мобильных групп со своими лидерами-руководителями. С другой стороны, для выполнения решения может быть создана новая организация, произведено организационное разделение преж­ней, она может быть усилена новыми сотрудниками и т.д. Ее менед­жер будет выполнять задачу, намеченную не им, но в процессе выпол­нения этой задачи он будет принимать самостоятельные решения.

Каковы бы ни были организационные структуры, к ним предъяв­ляются общие требования. Это:

1) нацеленность на достижение поставленной цели (милиция должна строиться так, чтобы наилучшим образом обеспечивать обще­ственный порядок, а структура кафедры вуза — качественно обеспечи­вать знаниями студентов);

2) эффективность (достижение цели наилучшим образом, в более короткий срок и с наименьшими затратами);

3) перспективность в решении задач (помимо текущих вопросов необходимо выделить блок перспективных задач);

4) способность к развитию (корректировка структуры в связи с изменяющимися обстоятельствами);

5) согласование интересов (государственные служащие, состоя­щие в одной организации, могут иметь разные служебные интересы, что обусловлено, в частности, разделением труда). Руководитель дол­жен уметь с достаточным тактом улаживать служебные несостыковки. В качестве такого механизма могут быть использованы беседы, сове­щания, заседания;

6) учет организационной индивидуальности (применяя общие подходы, шаблон, не следует забывать, что деятельность казалось бы одинаковых организаций может иметь разную эффективность);

7) экономичность (сбережение ресурсов разного рода).

Методы построения организационных структур неодинаковы. Возможно разделение по функциям (например, ведомственные орга­ны государственного контроля), по этапам управления (органы, при­нимающие решения и осуществляющие их), в зависимости от харак­тера объектов управления, т.е. по отраслевому признаку (сектор в научно-исследовательском институте отличается от кафедры вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места расположения), по кругу задач (центральные и местные), по уровню централизации (централизованные, относительно централизованные и децентрализо­ванные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков. Построение организации, естественно, во многом опреде­ляет методы менеджмента.

Организационные структуры должны постоянно совершенство­ваться для повышения своей эффективности. Однако перестройка го­сударственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления, она призвана повышать эффективность ме­неджмента.

Для совершенствования структур управления и для контроля за эффективностью произведенных перемен следует использовать раз­личные методы. К их числу относятся:

• экспертный метод (оценки и заключения специалистов);

• метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с не­государственными учреждениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);

• метод организационного моделирования (его чаще приходится применять мысленно, ибо нельзя бесконечно ломать и строить управ­ленческие структуры, а некоторые из них, например параллельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой реальной модели).

Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, отно­сительно статичной структурой в организации всегда существует не­формальная структура, связанная с личными отношениями работни­ков, с их симпатиями и антипатиями. Она тоже может влиять на сво­боду выбора приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, должен учитывать и это.

Организация — не только относительно статичная структура (из­менения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкретных задач), это и отношения внутри нее, и процессы, происходящие в ней. Это предполагает опре­деление рациональной формы разделения труда (руководитель оп­ределяет задания сотрудникам), регламентацию функций, работ, по­рядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструкциях, приказах, устанавливающих, какую область работы ку­рирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, библиотеку, отдел сбыта на предприятии, глав­ного механика и т.д.).

Важнейшая часть процесса менеджмента — коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель общения состоит в передаче информации, распоряжений, указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осущест­вляются путем прямой и обратной связи. Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента.

При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель кон­тролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то при­чинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживает­ся выполнение соответствующих указаний об исправлении недочетов. В процессе менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательно искажены сообщения, с тем чтобы преувеличить результаты работы, информационные перегруз­ки, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множество ступеней, которые проходит информа­ция, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка информации).

Серьезной проблемой управленческого процесса является пра­вильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряже­ний. Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных служащих и граждан. Не­правильное восприятие возможно и при инвербальных коммуникаци­ях (жестом, мимикой), когда, например, начальник добродушно улы­бается, объявляя подчиненному выговор.

Для преодоления преград в процессе коммуникаций при менедж­менте обычно рекомендуется соблюдать пять условий:

1) ясность и однозначность сообщений (указаний, докладных за­писок и т.д.). Не следует стремиться в одном предложении документа выразить слишком много мыслей;

2) полнота. Упрощение информации, ее частичное представление может исказить события и управленческую картину действий;

3) краткость. Длинные и бессвязные докладные записки, приказы, послания только вредят делу, запутывают его и затрудняют принятие решения;

4) конкретность. По абстрактным сообщениям и отчетам («усили­ли», «приняли меры», «мобилизовали все силы» и т.д.) трудно пред­ставить действительную картину состояния дел;

5) объективность. Сообщение бесполезно и даже вредно, если оно неверно.

4. Учет, контроль, анализ. Контрольно-аналитическая функция менеджмента предполагает учет, контроль и анализ. Это не значит, что данные слагаемые реализуются именно в такой последователь­ности. Они возможны, а часто необходимы на каждом этапе ме­неджмента.

Какой-либо учет, хотя бы без документального оформления, руко­водитель ведет всегда. Он держит в памяти задания, поручаемые госу­дарственным служащим, и учитывает их, стремясь распределять их равномерно. Формализованный учет ведется во всех коллективах, он необходим при подготовке отчетов о работе за год и т.д.

Более сложные формы учета связаны с созданием картотек (при­мером является каталог библиотеки), специальные формы учета су­ществуют для персонала (карточка государственного служащего, лич­ное дело, трудовая книжка, куда записываются продвижения по служ­бе, поощрения). Среди технических средств наиболее надежным и эффективным является компьютер. Он позволяет быстро отыскать любые занесенные в файл сведения.

Текущий, оперативный учет ведется в отношении явлений, кото­рые функционально подконтрольны соответствующему органу пуб­личного управления, организации. Все они собирают и обобщают ста­тистические данные. Милиция ведет учет разного рода правонаруше­ний, органы охраны природы подсчитывают количество животных на определенной территории, органы, ведающие землеустройством, учи­тывают количество сделок с землей в определенном районе. Общест­венные объединения собирают данные о динамике развития объеди­нения, возрастном составе его членов и т.д. Эти данные собираются десятки лет. Обработка учетных данных позволяет установить, во-первых, состояние тех или иных явлений, а во-вторых, тенденции их развития. Выявив те или иные тенденции, можно принять соответ­ствующие управленческие меры (например, разрешить или запретить охотникам отстрел животных в определенных регионах, повысить стоимость охотничьей лицензии при оскудении ресурсов), принять меры для ориентации общественного объединения на те или иные слои населения, изменив, в частности, программу и устав, формы про­пагандистской работы.

Разносторонний характер и множество форм имеет контроль. Как говорилось, контроль — одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном уп­равлении контроль в публичном управлении субъекта федерации, территориальной автономии направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчи­ненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно про­веряет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информа­цию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может прове­рить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководите­лями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осущест­вляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.

В сфере государственного и муниципального управления, управ­ления коллективами осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со сторо­ны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, на­пример, может создать следственную комиссию для расследования де­ятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреж­дениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства кон­трольные полномочия в отношении подчиненных структур. Сущест­вуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, феде­ральные надзоры.

По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соот­ветствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выво­ды делаются в отношении конкретных руководителей и государствен­ных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).

Учет и контроль — предпосылка для аналитических выводов о со­стоянии дела, о деятельности конкретных государственных служа­щих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть.

Результатом анализа является определенное умозаключение, в со­ответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческо­го процесса.

5. Лидерство руководителя и стиль руководства. Важный компо­нент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, по­буждать их действовать для выполнения цели. Должность руководи­теля не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное соче­тание: руководитель — одновременно и лидер, и хороший управ­ляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова­ний. В их числе:

1) концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планиро­вания);

2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных орга­низаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);

3) аналитичность (способность диагностировать проблему и при­менять различные методы анализа для ее решения);

4) настойчивость и методичность в достижении цели;

5) оперативность;

6) умение понятно изложить и передать свои идеи;

7) коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);

8) определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют ограничения для занятия должности ру­ководителя, к числу которых относятся:

1) неспособность определять цели;

2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3) неспособность принимать решения;

4) неумение владеть собой;

5) неумение формировать коллектив;

6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия ру­ководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском ин­ституте), уровня культуры, сложившейся ситуации и др.

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он малокоммуникабелен и характеризуется приказной, распорядитель­ной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентра­лизованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновид­ности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с под­чиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает иногда руково­дитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлече­ние подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследова­тельского института.

6. Управление конфликтными ситуациями. Конфликт — столкнове­ние противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчи­ненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями).

Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объектив­ный и субъективный характер. Объективные причины связаны с распределением ресурсов (они всегда недостаточны, по крайней мере по представлениям данной организации, ее членов и руковод­ства), необходимостью выполнять задания совместно или взаимоза­висимые задания (неизбежны различия в подходах, хотя бы частно­го характера), с различиями в целях, которые ставят перед собой го­сударственные служащие, их группы, подразделения в организации. Организация состоит из разных людей, а у каждого из них могут быть личная цель и свое понимание целей организации. К кон­фликту могут привести различия в представлениях о ценностях (на­пример, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам вы­полнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным). Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководи­теля и подчиненных.

В центре конфликта обычно находится руководитель, публичный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решаю­щим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведе­ние, соответствующий стиль руководства способны предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться.

Существует множество классификаций конфликтов. Они бывают функциональными и дисфункциональными. Не всякий конфликт — яв­ление негативное. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обес­печивает самореализацию личности государственного служащего, раскрытие его способностей и потенциала, это конфликт функцио­нальный (конструктивный). Конфликт дисфункционален (деструк­тивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать по­беду любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение мо­рально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву зада­ний, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д.

Предвестником конфликта является стресс (напряжение) в кол­лективе или у отдельного его члена. Причинами стресса работника могут быть личные неприятности (смерть близких людей, развод, бес­сонница, употребление алкоголя и др.), неприятности организацион­ного характера (неопределенность служебного положения, плохие условия работы, неверное отношение начальника, изменения в руко­водстве организацией). Стресс в коллективе может быть связан с ре­организацией, назначением нового, нежелательного для коллектива начальника и т.д. Определенное напряжение в работе допустимо и даже может быть полезно для активизации деятельности коллектива, например при выполнении срочных заданий. Чрезмерный и постоян­ный стресс снижает эффективность управленческой деятельности ор­ганизации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Чрезмерный стресс — прямая дорога к конфликту.

Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как про­цесс. На первом этапе складывается конфликтная ситуация (намети­лись противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосыл­кой конфликта может стать интрига, распространение слухов, каких-то порочащих сведений. Если конфликт возник, то в нем участвуют раз­ные стороны. Это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, непо­средственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — лока­лизовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).

Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту. Иногда, на­против, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может спровоцировать конфликт, который разрядит обстановку.

Третья фаза — открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления), травле отдельных государственных или муниципальных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб управлению и дру­гим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы, к мас­совым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных отно­шений в организации и ее действенности, не позволять личным от­ношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей.

Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы организации и ее сотрудников. Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный ха­рактер.

Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь час­тичных уступок с какой-либо стороны. Однако таким способом невоз­можно решить проблему окончательно. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет лишь внешний характер.

Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеаль­ный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, по­родивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и ру­ководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте членам коллектива. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазрешаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, ослож­няются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок.

Методы, используемые руководителем для разрешения конфлик­та, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Струк­турные методы связаны с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, переводом служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы орга­низации и ее сотрудников.

Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздей­ствием менеджера на поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Для преодоления межличностного кон­фликта могут использоваться различные способы убеждения и при­нуждения. Руководитель может ограничиться беседой с конфликтую­щими служащими, может применить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (например, повысить в должности, назна­чить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения в соответствии с законом служа­щего, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфлик­ты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности.