Тема 7 «Определение стратегии фирмы»
Внешние факторы
Внутренние факторы
Факторы, влияющие
на выбор стратегии
- выбор уровней
фирмы, на которых проводится анализ
портфелей бизнесов
- фиксация
стратегических единиц бизнеса: продукт,
услуга, сопровождаемые сервисным
обслуживанием и реализуемые на данном
рынке
- для каждой
стратегической единицы бизнеса
определяется доля рынка и ее динамика,
уровень конкурентоспособности каждой
стратегической единицы бизнеса, уровень
и динамика издержек, сопровождающих
процесс производства каждой единицы
бизнеса
- сбор и анализ
дополнительной необходимой информации
для анализа портфеля бизнесов включает
4 направления:
1) привлекательность
отрасли для фирмы
2) анализ динамики
конкурентной позиции фирмы в отрасли
3) возможности и
угрозы (внешние и внутренние), касающиеся
не отрасли, а фирмы
4) информация по
ресурсам, определение источников
экономии ресурсов
Бизнес-портфель
– совокупность относительно
самостоятельных хозяйственных
подразделений предприятия и стратегических
единиц
- масштабность
деятельности фирмы и степень разнообразия
производимой продукции
- анализ характеров
и природы (структуры) недавних приобретений
фирмы или характер продаж частей
собственности
- анализ направления
деятельности фирмы за последние годы
(расширение/сужение доли рынка,
увеличение/уменьшение конкурентоспособности,
старение/обновление ОПФ, приобретение
новых технологий)
- возможности, на
реализацию которых фирма была
сориентирована
- анализ внешних
и внутренних угроз
- анализ уровня
достижений текущих целей фирмы (динамика,
изменчивость, обеспечение ресурсами)
- анализ сложившейся
структуры распределения и управления
ресурсами фирмы (анализ капиталовложений,
ОПФ, технологий)
- отношение
руководства к риску, рискованным
проектам, финансовым рискам
- степень концентрации
целей фирмы в инновационной деятельности
(НИОКР, новые средства труда, методы
менеджмента)
- анализ стратегий
по функциональным направлениям
деятельности фирмы, анализ кадровой
политики.
- состояние отрасли
и позиция фирмы в ней
- цели фирмы
- отношение
руководства к выбираемой стратегии
- соблюдение
интересов взаимодействующих сторон
- виды ресурсов
(трудовые, финансовые, интеллекту-е)
- обязательства
фирмы по текущим и предыдущим стратегиям
- степень зависимости
фирмы от внешней среды (темпы развития
отрасли, налоговое, трудовое, таможенное,
экологич-е законодательство)
- временной фактор
влияет на выбор стратегии
- оценка уровня
риска, связанного с реализацией
конкретной оцениваемой стратегии
Оценка:
соответствует ли
оценка поставленным целям
если ДА, то оцениваем:
- потенциал
организации
- отношение к риску
если НЕТ, то
возвращаемся к первоначально решаемым
задачам
В процессе формирования и выбора конкретной стратегии полезными инструментами являются матричные методы, включая:
- матрица Ансоффа, Томаса-Стрикленда
- матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)
- матрица McKincey
- матрица Shell
- матрица ADL/LC (А де Литтл)
- матрица Абеля (3-хмерная)
Матрица Ансоффа
|
Существующий |
Новый |
Существующий |
1 Глубокое проникновение на рынок, если он остается и останется ненасыщенным. Возможные пути более глубокого проникновения: - увеличение потребности потребления продукта (через снижение цен, сервис, качество) - привлечение покупателей конкурирующих продуктов |
3 Развитие товара Постоянная модернизация существующего продукта Создание нового продукта. Для этого фирма должна обладать сильными НИОКР, людьми, способностями модернизировать продукт |
Новый |
2 |
4 Диверсификация Выход на новые рынки, оставаясь в той же отрасли Выход на новую отрасль с новым продуктом |
Матрица Томаса-Стрикленда
Р
ост
отрасли
1. Пересмотр
стратегии концентрированного роста,
если текущая стратегии относится к
этой группе.
Горизонтальная
диверсификация
Слияния
2. Анализ
стратегии концентрированного роста
Анализ стратегии
интегрированного роста
Анализ стратегии
центрированной диверсификации
3. Стратегия
сохранения расходов
Стратегия
сокращения
Стратегия «сбора
урожая»
Стратегия
ликвидации
Стратегия
диверсифицированного роста
4. Анализ
стратегии центрированной диверсификации
Анализ стратегии
конгламеративной диверсификации
Создание
совместных предприятий
Слабая
10% объема Сильная
Конкурирующая
продаж позиция фирмы
Выводы:
- Выбранная стратегия не является неизменной из-за постоянного изменения потенциала организации и постоянного изменения рыночной среды;
- Стратегия меняется (корректируется) в двух случаях:
1. если с помощью ее не достигаются цели (или достигаются не удовлетворительно)
2. если цели меняются (под давлением рынка)
- Реальная выбранная стратегия в общем смысле является симбиозом нескольких базисов.