Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» близкие, но не одинаковые. Термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Суть другого определения данного понятия сводится к следующему:

служебно-профессиональное продвижение — это процесс посту­пательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Зарубежные и российские авторы выделяют ряд принципов для реализации системы профессионального продвижения сотрудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к построению карьеры работников:

1. принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мотивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем, как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки. Быстрое карьерное продвижение без соответствующего развития может при вести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результативности труда;

1. принцип равенства возможностей при карьерном росте требует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются в виду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

2. принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе;

3. принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением (ротация — карьерный рост);

4. принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления и соответствующее уменьшение (увеличение объема и роли организационных, оперативных функций). При этом должностные решения должны приниматься в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия должны соответствовать ответственности работника;

6) принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием, т. е. при достижении определенного уровня сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы, а также в получении дополнительных льгот.

В зависимости от характера перемещений сотрудника внутри организации различают:

• горизонтальные перемещения;

• вертикальные перемещения.

Горизонтальные перемещения предполагают изменение должно­сти работника в пределах одного уровня управления.

Вертикальные перемещения означают служебный рост сотруд­ника, назначение его на более ответственную должность, пред­полагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении.

Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудо­вой деятельности, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работников:

• прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

• работа в качестве молодого специалиста, принятого в органи­зацию;

• назначение на должность руководителя нижнего звена управ­ления;

• назначение на должность руководителя среднего звена управ­ления;

• назначение на должность руководителя высшего звена управ­ления.

Особенности прохождения студенческой практики в организации:

• во время прохождения практики специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов;

• отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации;

• студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисля­ются в штат постоянных сотрудников организации.

Особенности этапа работы в качестве молодого специалиста:

• в течение первых двух лет молодой специалист подробно знако­мится с деятельностью организации;

• иногда руководством предусмотрена возможность стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с це­лью выявления той сферы, где его талант и возможности рас­кроются в полной мере;

• на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия соответствующей вакансии) или зачислении его в резерв выдвижения на руководящие должности.

Работа в качестве руководителя нижнего звена характеризуется следующими особенностями:

• в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится це­ленаправленная подготовка к дальнейшему продвижению: со­трудников посылают на курсы повышения квалификации, они заменяют отсутствующих руководителей, самостоятельно вы­полняют часть их функций;

• после указанной подготовки проводятся тестирования и другие процедуры отбора;

• в случае успешного прохождения отбора имеет место продви­жение сотрудника на должность руководителя среднего звена или зачисление его в резерв на замещение соответствующей должности.

7. Работа руководителя среднего звена управления характеризуется следующими особенностями:

• для каждого руководителя разрабатывается индивидуальный план работы на данном этапе и подготовки к дальнейшему продвижению;

• каждый руководитель среднего звена работает под началом ру­ководителя высшего звена;

• ежегодно проводятся тестирования руководителей среднего звена с целью выявления профессиональных знаний, навыков и умений, достаточных для того, чтобы самостоятельно управ­лять организацией и решать задачи стратегической важности;

• по результатам работы и проведенных тестирований выносится решение о дальнейшем продвижении сотрудника.

Для этапа работы в качестве руководителя высшего звена ха­рактерны следующие особенности:

• решение о назначении на пост руководителя высшего звена и о соответствии занимаемой должности принимается, как пра­вило, специальной комиссией, состоящей из представителей высшего руководства, а также из учредителей организации (в случае, если организация коммерческая);

• знания, навыки руководителя высшего звена меньше подвер­гаются формальным проверкам (как в случаях с практикантами и руководителями низших звеньев), но о компетенции руково­дителя высшего звена судят по результатам работы всей орга­низации.

Выводы

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники — это люди, уже работающие в организации, внешние — люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующихся на консалтинге в области отбора персонала.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность.

Отбор и наем персонала — не одноразовая кампания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Главная задача оценки персонала — улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения.

Выделяют три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.

Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: аттестация, метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента, оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочные комиссии; самооценки; управление результативностью, метод «360 градусов», ассессмент-центр, оценки подчиненных. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы «воспитать» квалифицированных руководителей из внутренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва, исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитываются не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и «сквозное»); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют «геометрией» карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.