4. Координация и регулирование как функции управления

Координация как функция управления – вид деятельности менеджера по согласованию и упорядочению усилий людей в совместной деятельности.

Координация считается центральной функцией управления, так как с ее помощью обеспечивается бесперебойная и непрерывная работа. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер коммуникаций может быть различным, так как зависит от того, какие элементы процесса управления требуют координации.

Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выполняется на основе предоставленных отчетов и различных документов, с использованием радио и телевидения, компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания. Координирование – это установление взаимодействия между различными подсистемами, для чего осуществляется маневрирование ресурсами, согласование всех возникающих рассогласований.

Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.

Регулирование как функция управления – вид деятельности менеджера по устранению выявленных отклонений от нормального режима работы организации.

Регулирование как функция управления тесно взаимодействует с реализацией функции координации, поэтому также является центральной функцией управления.

Регулировать – это согласовывать по нормативам соответствия, что предупреждает выход из нормального режима работы в состояние разрушения, кризиса. Отрегулировать – значит добиться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессе координации обеспечивается устойчивое положение организации в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии характеристик ее функционирования.

В процессе реализации данных функций руководителями высших уровней осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках государственного, регионального и муниципального управления.

Организационно данные функции могут осуществляться путем назначения должности координатора, созданием рабочих групп, использованием компьютерных сетей и других средств связи.

Таким образом, координация и регулирование как функции управления существенного дополняют функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления, организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

5. Мотивация как функция управления

В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его функциональных составляющих – мотивация.

Прежде всего рассмотрим сущность понятий мотив, мотивация, стимул и стимулирование.

Мотив – внутренняя причина, побуждающая человека к осуществлению какого-либо действия.

Совокупность мотивов представляет собой сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека и предопределяющий его поведение. Любое конкретное действие человека осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, потребностей, интересов и ожиданий личности.

Стимул – внешнее побуждение к осуществлению человеком каких-либо действий.

Стимулами можно считать внешние воздействия экономического, политического, правового и другого характера. Стимул это не любое внешнее воздействие на человека, а лишь такое, которое отвечает, соответствует его мотивам.

Получая из внешней среды стимулирующий импульс и пропуская его через свою психику, человек его соотносит со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями. Стимулы, понятые, усвоенные и принятые человеком становятся мотивами деятельности.

Значит, мотивы и стимулы не тождественны друг другу. Мотивы – это внутриличностное состояние, побуждающее человека действовать. Стимулы – это внешние воздействия. Стимулы могут:

• совпадать с потребностями и интересами полностью,

• совпадать лишь частично,

• иметь разнонаправленный характер.

Мотивация – это процесс побуждение человека к той или иной деятельности использованием действующих и формированием новых, необходимых мотивов поведения человека. Мотивировать – понять внутреннее состояние человека и побудить его к самостоятельному выбору действий. Каждый человек обладает собственной внутренней структурой мотивов, которая формируется медленно, по мере развития человека. Мотивы прежде всего определяются потребностями человека, отсюда и сложность управления мотивацией. Каждая личность по своей природе уникальна и неповторима, для каждого человека формируется персональный набор мотивов, при этом нет необходимости их унифицировать.

Кроме мотивов, человеку присущи еще и интересы, которые отражают его стремление изменить структуру своих потребностей, используя идеальное представление о возможном образе жизни. Интересы порождают заинтересованность, поэтому необходимо рассмотреть понятие «стимулирование».

Стимулирование – процесс воздействия на человека факторов внешней среды. Стимулировать – создавать такие внешние условия, которые побуждают человека действовать определенным образом. Значит стимулирование – это создание условий, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы.

Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. Стимулы, как и мотивы, выступают в процессах управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для получения запланированных результатов.

Отличается ли мотивация труда китайца, немца, американца и россиянина?

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей. Для того чтобы лучше понять русский характер, он прочитал рассказ А.И.Тургенева «Муму». Под впечатлением этого рассказа он высказал следующую мысль: «Я не могу понять вас, русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? Барыня дает Герасиму ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье – утопи собачку, любишь собачку – забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал один вариант из двух. Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды».

В этом удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы: характер мотивации различных культур различен. Как можно мотивировать россиян?

Ключом к пониманию является «однозначный стимул». Любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будет однозначно мотивирован: рациональный стимул всегда приводит к рациональному действию. Этим россияне и отличаются: на однозначные стимулы они реагируют неоднозначно. Значит, рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, то есть неожиданное поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Рассмотрим основные характеристики стимулов и их влияние на поведение работников. Приготовим график (рис.2) поведения мотивированного работника: ось Х – время, ось У – результаты труда, «–» - ожидаемое поведение, «– –» - реальная динамика поведения.

у

х

Рис. 2

Теоретически можно рассуждать следующим образом. Если стимул дает ожидаемый эффект, то в результате его действия повышается мотивация работника, что должно привести к запланированному повышению результатов труда, которое определенное время сохраняется. Затем к стимулу привыкают, он начинает утрачивать свое действие.

Реальное поведение работника отличает от идеального, но если стимул будет адекватен мотиву, будем видеть другой график.

Работник некоторое время оценивает стимул, здесь реально прослеживается четыре поведенческих фазы:

1 – оценка работником стимула,

2 – стимул принят, результаты труда повышаются,

3 – работа по инерции, идет привыкание к стимулу,

4 – угасание активности, стимул утрачивает свое действие, результаты ухудшаются.

Если стимул является немотивирующим, он не будет влиять на работника. Фаза оценки будет, но очень незначительна, как и фаза роста. Чаще всего это происходит в случаях, если:

а) работник не понимает стимул, он не является ключом к мотивации;

б) стимул является оскорбительно незначительным;

в) стимул «засветился» как манипулятивный.

Манипулятивный стимул вынуждает действовать человека так, как этого требует стимулирующий. Это происходит через психологическое давление: угроза насилия, расправы, голода и жизни. Это может происходит как прямой обман, так и с использованием тонких психологических манипулятивных технологий, включая нервно – лингвистическое программирование. Например, есть такие организации, которые по объявлению привлекают работников, обещают высокие заработки, заключают договор на испытательный срок с крайне низкой оплатой, а по истечении срока увольняют как не прошедших испытание без выплаты денежного вознаграждения. Однако любой манипулятивный стимул со временем распознается и перестает оказывать свое влияние.

Если стимул демотивирующий, то после распознавания и некоторого роста активности идет его переоценка и протест работника.

Вывод: стимул должен подходить к мотивации, как ключ к замку. Как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. Никто ничего не сделает хорошо, если это против воли.

Чтобы мотивация служила функцией управления, необходимо знать ее структуру, т.е. составляющие ее элементы: потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценности, установки. Как мы уже определяли, в основе мотивации лежат потребности.

Существует три типа мотиваций, обусловленных потребностями:

● потребность в достижении поставленной цели;

● потребность в общении;

● потребность во власти.

Потребность в общем виде – ощущение недостатка чего-либо. Есть потребность – есть побуждение действовать и удовлетворять потребность.

Мотивация как функция управления представляет из себя процесс, который разбивается на четыре этапа:

– возникновение потребности (жажда, юридическое образование и др.);

– поиск путей удовлетворения потребностей (купить, поступить и др.);

– определение тактики удовлетворения потребностей (средства, время и др.);

– удовлетворение потребностей, удовлетворение от получения.

Менеджер, зная логику процесса мотивации, к сожалению, не вооружен инструментарием ее осуществления. Здесь необходимо обратить внимание на факторы, которые усложняют и делают неясным процесс мотивации:

– не очевидность мотивов; иногда требуется много времени, чтобы выделить ведущие, движущие;

– изменчивость мотивационного процесса за счет непредвиденной реакции на стимул; хотел, но раздумал;

– один и тот же мотивирующий фактор на разных людей действует неодинаково, поэтому необходимо знать разные формы стимулов.

Основными формами стимулов являются:

– принуждение; история свидетельствует о широком спектре методов принуждения, начиная с пыток и казни и до лишения медалей и званий. Административные методы принуждения – это, прежде всего замечания, предупреждения, выговора, увольнения и т.д.

– материальное поощрение, т.е. стимулы в материально-вещественной форме: повышение заработной платы, премирование, компенсации, оплата обучения, путевок и т.д.

– моральные стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей – благодарности, грамоты, почетные звания, дипломы и т.д.

– самоутверждение, когда высокие цели достигаются без прямого внешнего поощрения, а по внутреннему убеждению.

Можно сформулировать некоторые основные принципиальные рекомендации, которым надо следовать менеджеру в своей работе для удовлетворения социальных потребностей, потребностей в уважении и самовыражении:

– поручать подчиненным больше работы, которая позволяла бы им общаться;

– создавать в организации дух единой команды;

– проводить с подчиненными неформальные беседы, совещания;

– не разрушать создающиеся неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

– предлагать подчиненным все более содержательную работу;

– привлекать подчиненных к разработке управленческих решений;

– делегировать подчиненным дополнительные полномочия;

– продвигать подчиненных по служебной лестнице, повышать им квалификацию;

– обеспечивать возможности творческого роста и полной отдачи и т.д.

Особой формой проявления потребностей, как мы уже определяли, является интерес, как катализатор мотивации. В практике менеджмента носителями интереса выступают «связанные группы», т.е. те, кто вступает в договорной процесс, где участники зависят друг от друга и каждый вносит свой вклад в общее дело. Например, для акционерного предприятия: акционеры заинтересованы в дивидендах, государство в росте прибыли как налоговой базы, персонал заинтересован в высокой оплате своего труда, руководство в сохранении большей части прибыли на предприятии для его дальнейшего развития.

Чтобы на практике активно выполнять мотивационную функцию, руководитель должен овладеть различными теориями мотивации. В настоящее время все известные нам теории мотивации можно условно разделить на три группы: первоначальные теории мотивации, содержательные и процессуальные.

Первоначальные теории мотивации

Привлекает простотой использования теория Х, У и теория Z, в основе которых лежит отношение к человеку. Дуглас Макгрегор, изучив работы Ф.Тейлора, дополнил их и создал теорию Х и У. Позднее В.Оучи, изучив работы Д.Макгрегора, создал теорию Z под названием «Модель поведения и мотивации человека». Теории ориентированы на разный уровень потребителей.

Как мы уже отмечали, теория Х базируется на следующих четырех предпосылках:

– в мотивах человека преобладают биологические потребности;

– обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избегать;

– по этой причине большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия;

– «средний» человек предпочитает, чтобы им управляли, не берет на себя ответственность, имеет низкие амбиции, необходим за его работой постоянный контроль.

Таким образом, в теории Х естественным является применение в качестве главного стимула – принуждение, в качестве вспомогательного – материальное вознаграждение.

Теория У ориентирована совсем на другую группу людей, в ее основе лежат три предпосылки:

– в мотивах людей преобладают социальные потребности и естественное желание хорошо работать;

– физические и эмоциональные усилия на работе для человека также естественны, как и время отдыха,

– нежелание работать не является наследственной чертой характера.

Согласно этой модели, человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание только в зависимости от условий труда. Внешний контроль, угроза наказания не являются стимулами побуждения человека к деятельности, но обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения и возможности самовыражения. Модель по теории У отражает передовую, наиболее активную часть общества, и по этой теории стимулы располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное поощрение, материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, описываемых данной теорией, составляет до 10-15% от численности коллектива.

Основные предпосылки теории Z:

– в мотивах людей чаще всего сочетаются биологические и социальные потребности;

– большинство людей предпочитают работать в группе и использовать групповой метод принятия решений,

– за результаты труда осуществляется индивидуальная ответственность,

– успех организации обеспечивает не техника, а человек.

Итак, теория Z описывает хорошего работника, который предпочитает работать в группе, иметь стабильные цели на длительную перспективу. Стимулы действуют в последовательности: материальное вознаграждение, моральное, самоутверждение, принуждение.

Сравнение степени влияния стимулов

Теория Х	Теория У	Теория Z
Принуждение	Самоутверждение	Материальное поощрение
Материальное поощрение	Материальное поощрение	Моральное поощрение
Моральное поощрение	Моральное поощрение	Самоутверждение
Самоутверждение	Принуждение	Принуждение

Содержательные теории мотивации

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

– теория потребностей А.Маслоу;

– теория существования, связи и роста К.Альдерфера;

– теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

– теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей А.Маслоу

А.Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Основные идеи его теории следующие:

– люди постоянно испытывают какие-либо потребности;

– люди испытывают определенный набор потребностей, которые можно объединить в группы;

– группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

– неудовлетвореные потребности побуждают человека к действиям;

– удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

– потребность, находящаяся у основания пирамиды, требует первоочередного удовлетворения;

– потребность более высокого уровня начинает активно действовать на человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня.

Потребность самовы-ражениия

Физиологические потребности

Потребности безопасности

Потребность приз-нания и уважения

Потребность принадлежать к определенной социальной группе

Пирамида потребностей А.Маслоу

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребность в пище, воде, воздухе и т.д. – то есть те, которые человек должен удовлетворить для выживания и поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые определенное время работают в основном из-за потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы и сосредотачивают свое внимание на оплате труда. Для управления такой ситуацией необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание.

Потребности безопасности. Это стремление людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, иметь хорошее жильё, быть защищенным от боли, стихии, террора. Для управления такими потребностями следует создавать систему социального страхования, оплачивать трудовую деятельность выше прожиточного минимума.

Потребность принадлежать к определенной социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он нуждается в любви и дружбе, хочет быть человеком определенной социальной группы и иметь определенный уровень общения. Для управления такими потребностями необходимо создавать условия для общения.

Потребность признания и уважения. Люди испытывают сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерству, иметь авторитет. При управлении такими потребностями надо использовать наиболее действенные формы морального поощрения, непрерывно выражать признание их заслуг.

Потребность самовыражения. Данная группа людей открыта к восприятию себя и окружающих, она созидательна и независима. Человек стремится к наиболее полному использованию своих знаний для самоутверждения в своем деле.

Таким образом, теория потребностей А.Маслоу одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут влиять на мотивацию человека к деятельности. Самые уязвимые моменты этой теории: не всегда наблюдается четкое следование одной группы потребностей за другой; потребности по-разному проявляются в разных ситуациях; трудно отследить проявление некоторых потребностей.

Теория существования, связи и роста К.Альдерфера. (ERQ).

Автор данной теории считает, что потребности человека надо объединить в следующие три группы:

– потребности существования (E),

– потребности связи (R),

– потребности роста (Q).

В отличие от А.Маслоу, хотя потребности и расположены иерархически, движение идет в обе стороны. Автор считает, что в случае неудовлетворения потребностей верхнего уровня усиливается степень воздействия потребностей более низкого уровня.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Эта теория связана с изучением и описанием влияния на поведение человека следующих потребностей: достижения, соучастия и властвования.

Если эти потребности достаточно сильны у человека, они окажут существенное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать большие усилия для их удовлетворения.

Потребность достижения. Она проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Он готов браться за любое дело, если оно ведет к ожидаемому достижению.

Потребность соучастия. Она проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для таких людей важно, что они кому-то нужны, что они не безразличны друзьям и коллегам. В этом случае необходимо создавать условия, позволяющие регулярно получать в виде информации реакцию окружающих на их действия; им надо создавать условия для активного взаимодействия с широким числом лиц.

Потребность властвования. Эта потребность является приобретенной, состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы, процессы. Люди, имеющие данную мотивацию, подразделяются на две взаимоисключающие группы: тех, кто стремится к власти ради власти и тех, кто к ней стремится ради решения групповых задач.

Потребности, рассматриваемые данным автором, не расположены в иерархическом порядке и могут иметь различную степень проявления.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Ф.Герцберг со своими сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно этой теории, существуют факторы условий труда и мотивирующие факторы.

Первые факторы связаны с тем, что окружает человека там, где он работает: политика фирмы, показатели условий труда, заработная плата и т.д. Мотивационные факторы связаны с сущностью самой работы: высокая степень ответственности, продвижение по службе, возможности творчества и т.д.

Согласно этой теории, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой, а если факторы достаточны – будет мотивация к продвижению. Это слабая теория, управлять с использованием такой теории сложно, ведь потребности у всех разные.

Процессуальные теории мотивации

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

– теория ожидания В.Врума;

– теория справедливости Адамса;

– теория Портера-Лоулера;

– теория постановки целей.

Теория ожидания Виктора Врума

Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. При оценке мотивации к труду данная теория подчеркивает важность следующих моментов:

● если есть затраты – то каков результат?

● есть результат – будет ли награда?

● если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?

Первый момент характеризует ожидание результатов, это есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек понимает, что здесь нет прямой связи, мотивация начинает ослабевать.

Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов; человек как бы «прикидывает», какое может его ждать вознаграждение.

Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет благо, для другого может не иметь никакой ценности. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.

Теория справедливости Адамса

Эта теория утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий. Они свое вознаграждение соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если сравнения показывают несправедливость, возникает психологическое напряжение, и этот дисбаланс будет устранять менеджер.

Основной вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда. Практика подтверждает «справедливость» теории справедливости.

Теория Портера-Лоулера

Л.Портер и Э.Лоулер объединили две вышеназванные теории и разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости.

Данная процессуальная теория использует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера результаты, достигаемые работником, зависят от трех переменных:

– от затраченных усилий, действий,

– от способностей и характера работника, то есть от его потенциала,

– от осознания, от оценки своей роли в процессе труда.

Далее авторы рассуждают, что в зависимости от способностей и характера человека он может быть: «никакой», «какой-то», «кто». Характер проявляется в том, верит ли человек, наблюдает ли, оценивает ли. Оценка своей роли предопределяет принадлежность человека к данной организации, коллективу.

Уровень затраченных усилий зависит от ожидаемой ценности вознаграждения и от веры в то, что существуют прочные связи между усилиями и вознаграждением. Это первая часть модели – модели мотивации П-Л, она показана на схеме 6.

Связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает (согласно теории Адамса), что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Значит, чтобы наступило удовлетворение, внешнее и внутреннее вознаграждение должно быть справедливым.

Выводы этой теории:

–результативный труд ведет к удовлетворению;

–успех без признания приводит к разочарованию;

–мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Теория постановки целей

Созданная теория постановки целей исходит из того, что поведение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осознание цели лежит в основе определения поведения человека.

Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На основе этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и которые предопределят его действия. Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако усложнение уменьшает шанс ее достижения.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем конкретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают интерес и не дают больших результатов.

Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивационный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и достижимыми.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участках времени.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующим:

1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к реализации поставленных целей.

2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий для практической готовности.

3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчеркивать ее сложность, специфичность и т.д.

4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.

Таким образом, основаясь на существующих теориях мотивации, выведены общие принципы для практического использования.

Первым принципом эффективной мотивации является определение работниками своих целей и знание целей организации. Какая бы ни была мотивация, человек должен определять свои конкретные задачи, чтобы яснее понимать целесообразность выполняемой работы.

Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка.^х «Я должен разъяснить своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно также как другие менеджеры должны собственные цели формировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность подчиненного – это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колен и лишить всякого желания поправить дело».

Вторым принципом считается необходимость увязки результатов и размера вознаграждения.

Третий принцип – гласность. Оглашение результатов само по себе является мотивированием, настроем состязательности. Гласность при обсуждении результатов всего коллектива создает впечатления сопричастности, ответственности. Разъяснение разницы в размере вознаграждения снимает чувство несправедливости.

Четвертый принцип – материальные и моральные стимулы должны дополнять друг друга. Стимулы должны быть преимущественно положительными. Благодарность должна быть публичной, критику лучше производить наедине.