14. Особенности психологической проблемы, описанной Тобиасом как «Дело недоброжелательного менеджера».

Дело происходило в центральном офисе строительной компании, обладающей капиталом в 100 млн. долларов. В кабинете президента сидел психолог, уже оказывавший услуги этой фирме за год до описываемого случая.

- Я вот думал, - начал президент, - не могли бы вы предложить семинар для одного из моих парней. Замечательный малый, острый, энергичный, все у него в руках горит, но всегда ведет себя словно бык с дюжиной пик в спине. Он мой заместитель по производству, и я поручил ему курировать комплексный проект на 2 млн. долларов, но боюсь, как бы он все не испортил из-за своего ненормального характера.

- Что ж, - улыбнулся консультант, - если он сам тоже думает, что у него есть проблемы, и действительно хочет с ними разобраться, если мы сможем предоставить вам подходящую программу и ваш парень согласится ее пройти, тогда, наверное, мы сумеем что-нибудь сделать. Но как бы мы ни изменяли его характер, рано или поздно он все равно вернется на свое прежнее рабочее место, где столкнется с прежними проблемами, с прежними людьми, с тем, что заставляет вашего парня поступать так, как он поступает.

Несколько секунд президент озадаченно смотрел на психолога, а затем коротко рассмеялся:

- Сдается мне, что мы с вами сработаемся. Прошу вас, загляните к нам на следующей неделе. Мы обсудим, как лучше запудрить мозги моим ребятам, чтобы больше не бросались друг на друга, а занимались делом.

Через неделю консультант представил президенту план психологического обследования руководства компании, включая его самого и шестерых заместителей, в том числе по производству и по строительству.

Президент решил объявить об этом на совещании в следующий понедельник. Психолог попросил подчеркнуть добровольный характер мероприятия и строгую конфиденциальность. Менеджерам следует объяснить, что цель программы - в конечном итоге повысить их профессиональную эффективность и ликвидировать внутренние конфликты.

Майк, президент фирмы, именно так и поступил.

- Я прошу вас понять одно, - говорил он на совещании, - я затеваю эту канитель не потому, что мне захотелось покопаться в вашем грязном белье, а потому, что я хочу руководить своими подчиненными лучше, чем раньше. Никто не станет вас принуждать, но если кто-то захочет последовать моему примеру (я прохожу обследование первым), пусть скажет, когда ему удобнее встретиться с психологом. Кстати, коль скоро подобная практика окажется полезной, психолог готов сотрудничать с фирмой на постоянной основе и впоследствии заниматься не только руководством, но и служащими рангом пониже. А теперь, джентельмены, задавайте вопросы...

Читатель, наверное, обратил внимание на важную деталь: предложение пройти психологическое обследование было сделано не конкретно заместителю по производству и его главному врагу, заместителю по строительству, а всей дирекции в целом.

15. Содержание психологического обследования личности психологом-консультантом в организации.

16. Деловые отношения между психологом-консультантом и руководителем.

17. Схема описания управления в системе Грид

В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем Действия руководителя, согласно управленческой решетки ГРИД, осуществляеться в двух основных измерениях (рис. 10.3).

Рисунок 10.3. Таблица для определения типов управления

1. забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;

2. забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Управленческая решётка ГРИД построена следующим образом. Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования вла¬сти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

Управленческую решётку ГРИД рассмотрим на примерах:

9.1 — максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 — минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5 — это теория руководителя с философией "золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 — высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В дейстьиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно управлеческой системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти "чистых" типов.

Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества

Фасадизм, как и архитектурное слово "фасад", означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

18. Система управленческо-психологического консультирования Р.Блейка и Дж.Мутон (хГрид»).

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

1.9 внимание к запросам людей,что создает «человеческую» обстановку					9.9 внимание как решению произв.задач и человеч. Отношениям
			5.5 управлен.вокруг золотой середины
1.1 проявление незначительного внимания к решению произв. Задач и людям					9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

19. Цели управленческо-психологического консультирования по Р.Блейку и Дж.Мутон.

20. Стиль управления 1,9.