2. Применение психологии в деятельности руководителя.

Работа руководителя – это, прежде всего работа с людьми, которая является одним из самых сложных видов деятельности. Уже один только этот факт порождает необходимость психологической подготовки менеджера.

Руководитель должен знать, как вести себя с исполнителями, корректировать своё поведение в зависимости от их состояния, уметь выявить сильные стороны исполнителей и заметить их недостатки с целью наиболее эффективного распределения кадров. Его обязанность – создать сильный сплоченный коллектив, в котором каждый его член занимает своё место, в котором сведены к минимуму возможности возникновения конфликтных ситуаций, который способен слаженно и эффективно работать. Менеджер должен изучить и использовать те факторы окружающей среды, которые оказывают благоприятное влияние на исполнителей и повышение эффективности работы коллектива. Выполняя воспитательную функцию, руководитель должен активизировать, развивать в исполнителях те их личностные качества, которые способствуют более плодотворной работе отдельного исполнителя и коллектива в целом.

3. Практическая психология управления (по книге: л.Якокка «Карьера менеджера» ).

В книге «Карьера менеджера» Ли Якокка очень ярко показана польза изучения психологических дисциплин для управления организацией. Стоит начать с того, что автор сам подчеркивает необходимость данных дисциплин. Самым важным навыком, которым овладел Ли Якокка во время изучения психологических дисциплин, на его взгляд, это умение распознавать характер человека, а также понимать, что движет человека поступать так, а не иначе в определенных ситуациях. Автор также отмечает, что человеческий фактор (имеется ввиду психологические особенности определенной личности или группы) является важнейшим в управлении организацией. Далее автор описывает необходимость знания психологических дисциплин в такой области, как продажи. Здесь он приводит пример одного из трюков Мэррея Кэстера, который был мастером в обучении и мотивации продавцов автомобилей: «Одна из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: «Как понравился автомобиль вашим друзьям?» Замысел его был очень прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль».

Также он осознает один из важнейших психологических законов, который должен знать любой работник отдела продаж или маркетинга. Он состоит в том, что любой человек в течение первых недель станет оправдывать свою покупку, даже если он совершил ошибку. В целом, получается, что самое главное для отдела продаж – это узнать, что человеку нужно, а потом заставить его это приобрести.

Ли Якокка также отмечает, что для организации важна ее структура, а также психологические настроения тех, кто находится «у руля». Он отмечает, что все свои решения и действия он основывал на том, что знал достаточно хорошо – человеческий фактор. Анализируя организацию, он решил сделать систему отчетов, основанную на том, что работник сам ставит себе цели, а затем пытается их достичь, и раз в 3 месяца делает по ним отчет руководителю. Плюсами, которые отмечают автор, были следующие характеристики данной системы: «Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел. Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом».

Мотивация, по мнению автора, занимает ключевое место в области управления человеческим фактором, и умение мотивировать непременно должно входить в компетенции менеджера (наряду с умение управлять и организовывать).

Автор отмечает также и важность знания психологических законов для выступления перед аудиторией. Также он отмечает, что нельзя уходить от аудитории, если оратор не добился от нее необходимой реакции, и не побудил к действию. Для этого он также делал специальные упражнения (например, разговор экспромтом про то, чего не знаешь). Психологичность этого важна также и для того, что, как считает автор, нужно уметь слушать людей и говорить с людьми (работниками), и причем так, чтобы им было понятно, на их языке. А делать это лучше сразу с целой группой. Это экономит время, а также помогает сразу убедить несколько сотрудников. Если по одному это сделать иногда невозможно, то коллективное мнение может убедить несогласных в процессе беседы. Отсюда можно сделать вывод, что знание законов социальной психологии также очень важно для управляющего.

Также автор отмечает важность групповой беседы и для управляющих: «Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе. Вот почему я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, причем необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы. Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг».

Показывая, как обстоят дела в корпорации «Крайслер», автор обратил внимание на то, что в компании не было единой организационной культуры, единого видения целей, стратегии, команды. Были лишь «неуправляемые индивидуалисты», которые могли играть только на своем поле. Так же часто обращает внимание на жестко регламентированные рамки для ведения бизнеса в организации. Такое положение дел характеризуется рыночной организационной культурой, где главное результат. Но даже такая политика работает с перебоями. Следствием такого подхода, как говорит и сам автор, возникает недоверие сотрудников организации друг к другу, агрессивное поведение. Ли Якокка решил изменить ситуацию с помощью переговоров. В данном случае каждой стороне конфликта необходимо было высказаться и выслушать противоположную. Только после этого формировать сильную устойчивую команду.

Как пишет Ли, компании, находящейся в кризисе необходима «жесткая рука». Иначе вывести из кризиса ее невозможно. Производя многочисленные увольнения, автор делился тем, как тяжело проходит этот процесс. «Увольнения – это трагедия». Основная психологическая сложность в том, что необходимо говорить правду. Чтобы не травмировать работника, не нужно говорить о его слабых сторонах, что он не нравится. Важно конструктивно объяснить причины увольнения и по возможности предоставить компенсации. Так как работник особенно тяжело переживает увольнение, когда не чувствует за собой вины, а «оказывается жертвой неудовлетворительного управления предприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к его судьбе».

Важной психологической составляющей процесса увольнения является то, что руководитель может глубже прочувствовать социальную ответственность.

Не обходит стороной автор и проблему лидерства. В условиях кризиса компании, главное, минимизировать дистанцию между лидером и группой. Разделить участь наравне с членами группы.

Примером слаженной работы профсоюзов и администрации приводит «Японскую модель». Описывая их, он говорит, что «японские профсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха другой». Обращает внимание на высокую дисциплинированность. Японские рабочие всегда чувствуют гордость за свою работу, для них это жизненная миссия. Весь японский механизм построен на принципах. «А все это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджеры компаний – все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники».

В заключении своей книги Ли Якокка говорит о планировании, как о важной составляющей ведения бизнеса.