5.3 Стратегический план: назначение и структура
Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия – значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие и основанное на объективной оценке реальных возможностей предприятия.
Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов разработки стратегических решений (рис. 5.2).
I Анализ экономического
положения предприятия. Определение
миссии предприятия
Формирование перспективных целей и
задач развития предприятия
Анализ и оценка внутренней и внешней
среды предприятия
Разработка вариантов стратегий
Выбор и обоснование стратегии предприятия
Разработка стратегического плана
Рис. 5.2 Схема стратегического планирования на предприятии
На первом этапе стратегического планирования осуществляются общий анализ экономического положения предприятия и определяется его миссия. Этот процесс заключается в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое ориентируется предприятие исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции (услуг) и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.
Второй этап стратегического планирования заключается в формировании целей и задач перспективной деятельности предприятия. Цели и задачи должны отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по производству продукции, обслуживанию потребителей. Цели предприятия выражают конкретные направления деятельности предприятия и подразделяются на экономические (конкретные показатели производственно – хозяйственной деятельности) и неэкономические, например, социальные (улучшение условий труда, охрана окружающей среды) и др. Направления деятельности любого предприятия достаточно разнообразны, поэтому оно не может сосредоточиваться на какой − то одной цели, а должно определять всю совокупность значимых ориентиров действий в рамках объектов стратегических решений. Какие из ориентиров являются для предприятия наиболее значимыми, зависит от конкретной ситуации и определяется в процессе анализа внешней и внутренней среды.
На третьем этапе выполняется анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды – это процесс определения ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Цель анализа – выявить и учесть наиболее важные факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия в будущем. Процесс анализа начинается с определения основных элементов внешней и внутренней среды предприятия, из которых отбирают наиболее важные элементы, так называемые критические точки. Затем собирается необходимая информация, производится ее обработка и оценка.
При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня: народно – хозяйственный (макросреда) и отраслевой (непосредственное окружение предприятия).
Анализ макросреды включает изучение таких факторов, как политическая стабильность, правовое регулирование, экономическая политика государства, природная среда и состояние ресурсов, общее состояние экономики, социальное развитие общества, научно – технический уровень, инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим факторам: спрос на продукцию (услуги), предложение товаров (услуг), покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово - кредитные организации и т.д.
Внутренняя среда изучается по следующим направлениям: маркетинг, организационная структура, производство, ресурсы, издержки производства, продвижение товара, финансовые результаты и т.д.
Для анализа и
оценки внешней и внутренней среды в
стратегическом планировании применяются
такие методы, как метод
(метод
М. Х. Мескона), метод SWOT
(SWOT
– по начальным буквам английских слов
сила, слабости, возможности, угрозы),
матрица Томпсона и Стрикланда, матрица
Бостонской консультативной группы и
др. Может быть также использован метод
составления профиля предприятия. С его
помощью удается оценить относительную
значимость для фирмы отдельных факторов
внешней среды, культуру и имидж
предприятия.
Четвертый этап предусматривает выполнение стратегического анализа и разработку вариантов стратегий. Этот этап считается по праву сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно на этом этапе принимаются решения о том, как предприятие будет реализовать свои цели и выполнять свою миссию.
Стратегический анализ – это процесс преобразования материалов анализа внешней и внутренней среды предприятия в проекты стратегических решений. Стратегический анализ включает два этапа:
сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей, анализ разрыва между ними;
проектирование возможных вариантов будущего, определения стратегических альтернатив.
Основными инструментами стратегического анализа являются различные методы и формальные модели.
В практике стратегического анализа применяются следующие модели:
Метод Анализа разрывов. Это один из простых методов. Он заключается в выявлении разрыва между задачами (планами) предприятия и возможностями их решения, а также в заполнении разрыва, если он существует.
Модель Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) позволяет определить стратегию деятельности предприятия для каждого этапа ЖЦТ.
Модель Продукт – рынок представляет собой матрицу, включающую в себя классификацию рынков и продуктов. Матрица показывает уровни риска и степень вероятности успеха при различных сочетаниях продукт – рынок.
Портфельные модели стратегии определяют настоящие и будущие положения предприятия с точки зрения привлекательности рынка и его способности конкурировать внутри него. К портфельным моделям относятся матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ), многофакторная матрица «Мак - Кинси», комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).
Рассмотренные методы стратегического анализа не являются универсальными. Каждый из них имеет свою область применения, свой объект анализа. Существуют и другие методы и модели обработки информации, используемые для определения (обоснования) вариантов стратегии развития предприятия.
На основе стратегического анализа разрабатываются варианты стратегий. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии.
На пятом этапе из всех рассмотренных вариантов стратегии должна быть выбрана одна, в наибольшей степени соответствующая потребностям предприятия и обеспечивающая реализацию его стратегических целей. Оценка выбранной стратегии осуществляется на основе ключевых факторов, характеризующих успешность ее применения. К ним можно отнести преимущества предприятия и отрасли, в которой оно действует; цели предприятия; интересы и отношения к стратегии собственника и руководства предприятия; финансовые ресурсы, квалификация менеджеров; обязательства предприятия; степень зависимости от внешней среды; фактор времени и т.д.
Выбранная стратегия служит основой стратегического планирования, поэтому на шестом этапе осуществляется разработка стратегического плана предприятия.
Стратегия роста предприятия является заключительным разделом стратегического плана. В нем определяются направления дальнейшего развития предприятия за счет организации новых производств и проникновения на новые рынки. Стратегия роста разрабатывается по трем направлениям: интенсификация, интеграция, диверсификация
Возможности интенсивного роста имеются в тех случаях, когда у предприятия есть резервы расширения сбыта производимых в настоящее время изделий и услуг. Это достигается за счет более глубокого внедрения на рынок, расширения его границ, совершенствования товара.
Интеграционный рост планируется в тех случаях, когда предприятие может обеспечить дальнейшее развитие путем интеграции с поставщиками (регрессивная интеграция), с оптовыми и розничными торгово-сбытовыми организациями (прогрессивная интеграция), с конкурентами (горизонтальная интеграция).
Диверсификационный рост предусматривается, если развитие за счет сбыта традиционных изделий невозможно из-за полного удовлетворения нужд потребителей или опасения перейти в группу монополистов. В этом случае предусматривается возможный рост за счет освоения новых видов изделий, дающих значительный доход.
Мероприятия по диверсификационному росту разрабатываются по трем направлениям: концентрическая, горизонтальная и конгломерантная диверсификация.
Концентрическая диверсификация представляет собой расширение номенклатуры продукции за счет изделий, сходных с выпускаемыми с технической и маркетинговой точек зрения.
Горизонтальная диверсификация характеризуется пополнением номенклатуры продукции изделиями, ничем не связанными с выпускаемыми, но которые могут быть реализованы на традиционном рынке.
Конгломерантная диверсификация представляет собой пополнение номенклатуры изделиями, принципиально отличающимися от выпускаемых, которые не могут быть реализованы на традиционном рынке.
Результатом разработки всех разделов стратегического плана является составление комплекса планов по конкретным направлениям деятельности предприятия.
Он включает в себя следующие планы: производства и реализации продукции (производственная программа), технического развития и организации производства, нормы и нормативы, капитального строительства, труд и заработная плата, себестоимость, прибыль и рентабельность, материально-техническое обеспечение, фоны накопления и потребления, финансовый план, социального развития трудового коллектива, охраны природы и рационального использования природных ресурсов.
Приведенный состав планов может меняться в зависимости от размеров предприятия, сложности его структуры, программной цели и форм собственности.