Технологія практичної реалізації методики конкурентного аналізу

Етап	Зміст	Результат
1. Дослідження конкурентного оточення (дослідження конкурентних сил)	Використання моделі Портера. Визначення конкурентних сил ринку. Визначення кількості , виду й розміру конкуруючих підприємств.	Складання конкурентного аркушу (списку конкурентів)
2. Дослідження конкурентів
2.1. Ідентифікація основних конкурентів	Використання методів асоціативного опитування споживачів, групування конкурентів по типу, стратегії, в залежності від міри активності та близькості до підприємства.	Класифікація конкурентів, визначення найбільш загрозливих конкурентів
2.2. Маркетинговий аналіз умов конкуренції в галузі	Аналіз факторів, що визначають інтенсивність та спрямованість конкуренції. Побудова матриці типології ринків. Дослідження конкурентів підприємства через об’єднаний аналіз галузі та ринку	Визначення типу конкурентного ринку. Визначення «стратегічної групи підприємства»
2.3. Аналіз показників діяльності конкурентів	Визначення частки ринку, що належить підприємствам – конкурентам, калювання позицій конкурентів в залежності від частки ринку. Складання матриці формування конкурентної карти ринку. Визначення та аналіз індикаторів конкурентоспроможності. Побудова матриці конкурентних переваг. Аналіз сильних та слабких сторін конкурентів, їх стратегій .	Визначення можливості і конкурентоспроможності основних суперників на ринку
3. Оцінка конкурентних переваг підприємства	Побудова матриці SWOT. Аналіз можливостей та загроз підприємства відповідно до його сильних та слабких сторін діяльності в конкурентному середовищі	Визначення конкурентних позицій підприємства та його ринкової сили. Розробка конкурентної стратегії. Забезпечення оптимального управління портфелем фірми та її фінансами.

9.5. Стратегії конкуренції.

Конкурентна стратегія являє собою ділову стратегію підприємства, вона розробляється на рівні підрозділу підприємства, об'єктом реалізації є стратегічна зона господарювання підприємства (ділова одиниця бізнесу). Класифікація конкурентних стратегій може бузи проведена за наступними критеріями: за рівнем прийняття стратегічних рішень, за рівнем конкурентоспроможності підприємства, за ринковою часткою підприємства, за розміром господарюючих суб'єктів.

З погляду обґрунтування й розвитку конкурентних стратегій організації найбільший інтерес представляє класифікація стратегії) виходячи з рівня прийняття стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом.

Корпоративна стратегія є загальним планом керування, поширюється на всю компанію, охоплює всі напрямки її діяльності. Вона складається здій, що вживають для затвердження своїх позицій у різних галузях діяльності, і підходів, що використовуються у керуванні справами компанії. Корпоративна стратегія охоплює весь господарський портфель фірми. Ділова (конкурентна) стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з керуванням і спрямовані на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання).

Один з основних підходів до вибору конкурентних стратегій заснований на оцінці конкурентоспроможності фірми й плануванні її конкурентного статусу. Даний підхід розроблений М. Портером. Згідно даного підходу виділяють три базові конкурентні стратегії, що володіють універсальним використанням, та за допомогою яких фірма може забезпечити собі конкурентні переваги, стратегія лідерства (домінування) по витратах, стратегія диференціації продукції та стратегія фокусування.

Для забезпечення конкурентної переваги фірма повинна зосередитися тільки на одній базовій конкурентній стратегії. М. Портер указує, що найбільша стратегічна помилка полягає в тому, коли фірми намагаються використовувати всі базові стратегії одночасно.

Іншим важливим критерієм, за яким можуть бути класифіковані конкурентні стратегії, є частка ринку, що належить організації. Так, Ф. Котлер виділяє чотири типи конкурентної стратегії: ринковий лідер, ринковий претендент, послідовник і організація, що знайшла ринкову нішу.

1. Ринковий лідер - організація, що має найбільшу частку в галузі. Такі організації найчастіше бувають лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, оптимізації витрат на маркетинг.

Для того н об бути ринковим лідером організація повинна діяти на трьох фронтах:

• розширювати ринок шляхом привертання нових споживачів чи шляхом знаходження нових сфер використання продуктів чи збільшення частоти споживання;

• збільшувати частку ринку;

• захищати свій бізнес від конкурентів для чого використовувати оборонні стратегії.

Лідер ринку, що займає домінуючу позицію, може використовувати У своїй діяльності наступний набір стратегій: розширення первинного попиту, оборонну, а також стратегію демаркетингу. Стратегія розширення первинного попиту спрямована на виявлення нових споживачів товару. Вважається, що, розширюючи в такий спосіб базовий ринок, лідер приносить користь всій сукупності конкурентів, що діють на ринку.

2. Ринковий претендент - організація в галузі, яка бореться за збільшення своєї ринкової частки.

В залежності від міцності позиції на ринку ринковою лідера й власних Можливостей ринковий претендент може досягти своєї мети, використовуючи різні а також стратегії. Стратегії «той, що кидає виклик» зможе дотримуватися у своїй діяльності фірма, що не займає домінуючі позиції. Ця компанія може або віддати перевагу стратегії проходження за лідером, або стратегії атаки лідера. Виділяють два види атаки: фронтальну й флангову. Фронтальна полягає у використанні проти конкурента тих же засобів, які застосовує він сам, не намагаючись виявити його слабкі місця. Флангова передбачає боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямку, де він слабший або погано захищений. Обхідна атака реалізується, як правило, в одному з наступних видів: диверсифікація виробництва; опанування нових географічних ринків; здійснення нового скачку в технології.

3. Ринковий послідовник - організація, що проводить політику слідування за галузевим лідером, повинна зберігати ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень.

Ринковий послідовник може обрати як пасивну політику, так і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, яка не викликає активних протидій з боку конкурентів.

Перевага стратегії ринкового послідовника полягає в тому, що він може спиратись на досвід ринкових лідерів, копіювати або поліпшувати продукти й маркетингові дії лідера - звично при меншому рівні ризику й інвестицій.

Така стратегія може забезпечити достатньо високу прибутковість. Ринкові послідовники звично в першу чергу атакують ринкових претендентів.

4. Організації, що діють в ринковій ніші, - обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші організації-конкуренти не замітили, або замітили та й не прийняли в рахунок.

Основна ідея дій в ринковій ніші - високий рівень спеціалізації відносно ринку, споживачів, продуктів, інших аспектів маркетингової діяльності. Ринкові ніші можуть бути достатньо прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за більш високими цінами. З метою зменшення ризику від діяльності в одній ніші підприємства намагаються знайти декілька ніш. Бажано щоб ринкова ніша мала потенціал росту, не викликала інтерес у сильних конкурентів і щоб у організації була суттєва підтримка з боку клієнтів.

Однією з найважливіших ознак класифікації конкурентних стратегій варто визнати розмір підприємства. Великі фірми, на відміну від малих, мають можливість здійснення масового стандартизованого виробництва, а також розширення сфери своєї діяльності. Однак пропорційно росту розмірів компанії знижується її гнучкість. Таким чином, стратегією, що домінує серед великих компаній, можна вважати стратегію обслуговування масового попиту. Головна перевага стандартних товарів складається у можливості організувати їхнє ефективне виробництво.

Середні по розмірах підприємства можуть успішно функціонувати, якщо будуть дотримуватися спеціалізації у ніші.

У конкурентній боротьбі з великими фірмами дрібні організації можуть використовувати свої головні переваги: гнучкість мобільність. Існують наступні стратегії малих фірм (ціль використання даних стратегій полягає в тому, щоб щонайкраще використати свої переваги)^: діяльність у сферах, що обслуговуються традиційно тільки малим бізнесом; стратегія копіювання; стратегія оптимального розміру (стратегія полягає в освоєнні дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, тобто тих галузей діяльності, у яких велике виробництво неефективне, а оптимальним є мале підприємство); стратегія участі у продукті великих фірм, або стра­тегія інтеграції(організація виконує функції субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для більшої компанії); стратегія викорис­тання переваг великої фірми (дрібне підприємство співробітничає з великим на умовах товарного, виробничого або ділового франчайзингу).

Процес розробки й реалізації конкурентних стратегій включає ряд етапів, кожний з яких має самостійне значення й вимагає застосування специфічних, з погляду розробки й реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик:

• аналіз макрозовнішнього середовища може бути реалізований з використанням методики SLEPT або PEST- аналізу;

• результатом дослідження мікро зовнішнього садовища по­винне бути визначення конкурентного оточення підприємства;

• при аналізі внутрішнього середовища підприємства виникає необхідність у проведенні окремих досліджень кожної з двох її складових: макровнутрішнього й мікро внутрішнього середовища;

• на підставі результатів внутрішнього аналізу підприємства визначається його стратегічний конкурентний потенціал;

• процес реалізації стратегії є складним управлінським процесом, реалізованим у кілька етапів; особливе місце в процесі реалізації стратегії займають підготовка планів і вказівок, а також здійснення контролю за ходом реалізації стратегії (табл. 9.7.).

Таблиця 9.7.