9.3. Дослідження конкурентів підприємства. Визначення конкурентних пріоритетів.

Головна проблема при аналізі конкурентів пов'язана зі складністю виділення об'єкта дослідження, тому що проводити спостереження за всіма конкурентами, особливо якщо їхня чисельність дуже велика, практично неможливо. Для кожного ринку повинні бути ідентифіковані найбільш загрозливі (приоритетні) конкуренти.

Запропонована М. Портером ідея виділення стратегічних груп конкурентів за допомогою проведення їхньої сегментації дозволяє зробити процес аналізу конкурентів більше керованим. Під стратегічною групою конкурентів варто розуміти певну сукупність конкуруючих фірм, що діють в одній стратегічній зоні господарювання й мають певні спільні ознаки. Для визначення стратегічних груп конкурентів враховують наступні характеристики: географічне охоплення діяльності; ринкову частку; ринкові сегменти; конкурентний статус; асортимент; якість; марку; НДР; сервіс; корпоративну культуру; розмір організації; канали збуту; структуру витрат; ступінь вертикальної інтеграції; репутацію. Встановлення стратегічної групи конкурентів зводиться до визначення відмінностей між ними, виділення кластерів.

Географія діяльності підприємства, ринкова частка, ринкові сегменти, розмір організації, корпоративна культура, структура витрат, канали збуту, ступінь вертикальної інтеграції, репутація

Аналіз спільних ознак з підприємством, визначення стратегічних зон господарювання

Сегментація

Виділення стратегічних груп (кластерів) конкурентів

Аналіз сильних та слабких боків конкурентів

Визначення позиції конкурентів та конкурентних пріоритетів

Рис.9.4. Алгоритм визначення конкурентних пріоритетів (аналізу конкурентів)

- вихідні дані

- напрямок аналізу

- результат

- висновок за результатом аналізу

Після того як ідентифіковані кластери, в кожній групі виділяють сильних та слабих конкурентів й визначають їх стратегічні можливості.

Алгоритм аналізу конкурентів та ідентифікації кластерів з подальшим визначенням конкурентних пріоритетів наведено на рис. 9.4.

Подальша конкретизація групи пріоритетних конкурентів продовжується за критерієм подібності ринкових стратегій, що використовуються.

Звично, конкуренти, що належать до однієї стратегічної групи, дотримуються однакових або подібних стратегій.

9.4. Конкурентний аналіз. Діагностика конкуренції.

Методи конкурентної боротьби різноманітні, але з множини різних прийомів, можна виокремити три головних методологічні напрями:

1. отримання і використання достатньої інформації про конкурента;

2. маневрування цінами з метою отримання конкурентної переваги на найважливішій ланці формування попиту;

3. отримання конкурентної переваги за рахунок кращої якості товару або за рахунок кращої організації просування (нецінова конкуренція).

Оцінка рівня й інтенсивності конкуренції, визначення намірів конкурентів, характеристика їх потенціалу носять назву діагностики конкурентного середовища, визначення й описання конкурентного середовища — діагнозом конкуренції.

В діагностиці конкурентного середовища існує 3 напрями:

1. аналітична діагностика - безконтактні методи оцінки (статистичні характеристики діяльності конкурентних підприємств на ринку; маркетингові матриці, що відображають конкурентні позиції фірми та її товару; методи економічного шпіонажу);

2. експертна діагностика - методи експертних оцінок:, побудова гіпотез й варіантів прогнозу поведінки конкурентів на ринку; їх тактики та стратегії;

3. імітаційна діагностика — використання імітаційних моделей, які розроблені на основі маркетингового спостереження і дозволяють "програвати" на комп'ютері різні варіанти конку рентної боротьби.

Надалі більш детально розглянемо аналітичну діагностику.

Технологія конкурентного аналізу включає наступні етапи.

1. Конкурентна боротьба відбувається в маркетинговому середо­вищі. Це означає, по-перше, що її результат залежить не тільки від потенціалу та результатів діяльності підприємств - конкурентів, а також і від впливу певних сил та факторів. Тому доцільно здійснити дослід­ження конкурентного оточення, тобто конкурентних сил, що характеризуються відомою моделлю Портера. Дана модель базується на розробленій Портером в 1975-1980 рр. концепції конкурентної стратегії. Інструментом дослідження конкурентного оточення є конкурентний аркуш - список: конкурентів (тобто фірм, що випускають або продають Товари, які аналогічні товарам підприємства), який складається на основі державних реєстрів та власних спостережень.

Мета дослідження конкурентного оточення - забезпечення оптимального управління портфелем фірми та її фінансами, при цьому в якості головного фактору розглядаються конкурентні сили ринку.

2. Дослідження конкурентів.

Дослідження конкурентів здійснюється в такій послідовності

2.1. Ідентифікація основних конкурентів.

Визначення існуючих та потенційних конкурентів здійснюється на основі: оцінки потреб, що задовольняються на ринку основними конкурентами та групування конкурентів у відповідності з типами стратегій, що вони використовують.

Виділення найбільш важливих конкурентів на ринку здійснюється за допомогою методів асоціативного опитування споживачів (з'ясовують з якими корисними властивостями та умовами споживання покупець асоціює той чи інший товар) та групування у відповідності з ключовими аспектами орієнтації у виробничо-комерційній діяльності (зокрема, стратегії в галузі експансії на ринку, стратегії в галузі цінової політики, стратегії в галузі технології та інше).

2.2. Маркетинговий аналіз умов конкуренції в галузі передбачає оцінку основних факторів, що визначають інтенсивність конкуренції:

• чисельність та порівняльна характеристика підприємств — конку­рентів;

• зміни обсягів попиту та його динаміка;

• ступінь диференціації продукту (ступінь диверсифікації виробничо - комерційної діяльності);

• бар'єри до входження на ринок (виключні права, пільги; рішення про обмеження ввозу чи вивозу окремих товарів; патенти та авторські свідоцтва, технологічні секрети, ексклюзивні довгострокові угоди, бар'єри ЗЕД);

• бар'єри для виходу з ринку (неліквідні засоби, ліквідація філіалу, стратегічні взаємозв'язки, адміністративні та соціальні обмеження);

• ситуації на суміжних ринках.

Даний етап аналізу доцільно проводити з використанням матриці конкуренції (таблиця 9.2), яка дозволяє віднести конкурентний ринок, на якому діє фірма, до певного виду за ознакою конкуренції (визначити тип конкурентного ринку).

Таблиця 9.2.

Матриця типології ринків за рівнем конкуренції чи монополії

Чисельність фірм на ринку (на базі статистичних спостережень)	Види товару (кваліметричні оцінки товарів)	Наявність контролю цін (відповідно до наявності цінової конкуренції)	Неоцінена конкуренція (на основі експертних оцінок і конкурентів)	Тип ринку (визначається)
Досить багато	Стандартизований	Не має	Не має	Чиста конкуренція
Багато	Диференційований	В вузьких рамках	Реклама, сервіс, брендінг	Монополістична конкуренція
Декілька	Стандартизований або Диференційований	Обмежений	Різні форми	Олігополія
Одна	Унікальний	Звичайний	Конс’юмерізм	Чиста монополія

Маркетинговий аналіз умов конкуренції в галузі допоможе визначити необхідні заходи для досягнення власної конкурентної переваги.

2.3. Аналіз показників діяльності конкурентів. В багатьох випадках частка, що належить підприємству на конкурентному ринку; відображає її роль. Позиції підприємства в залежності від частки ринку, що їй належить, визначаються за допомогою шкали наведеної в таблиці 9.3 та матриці формування конкурентної карти ринку (табл. 9.4).

Таблиця 9.3.

Шкала позиції підприємства в залежності від частки ринку, що їй належить

Частка ринку, %	40% і більше	Від 20% до 40%	Від 10% до 20%	Менше 20%
Роль в конкуренції	Лідер ринку	Претендент на лідерство (підприємство з сильною ринковою позицією)	Послідовник (підприємство і слабкою конкурентною позицією)	Підприємство, що зайняло ринкову нішу і ухиляється конкуренції (аутсайдер ринку)

Таблиця 9.4.

Матриця формування конкурентної карти ринку

За часткою ринку	Класифікаційні групи
Зміни частки на ринку	Лідер ринку	Підприємства з сильною конкурентною позицією	Підприємства з слабкою конкурентною позицією	Аутсайдери ринку
Підприємства з конкурентною позицією, що швидко покращується	А – 1	В – 1	С – 1	Д – 1
Підприємства з конкурентною позицією, що покращується	А – 2	В – 2	С – 2	Д – 2
Підприємства з конкурентною позицією, що не змінилася	А – 3	В – 3	С – 3	Д – 3
Підприємства з конкурентною позицією, що погіршується	А – 4	В – 4	С – 4	Д – 4
Підприємства з конкурентною позицією, що швидко погіршується	А – 5	В – 5	С – 5	Д – 5

Заповнена матриця формування конкурентної карти ринку дозволяє визначити статус підприємства, здійснити оцінку конкурентних переваг, внести відповідні характеристики в досьє конкурента і відповідно розробити власну конкурентну стратегію.

Але за концепцією конкуренції Портера частка ринку не завжди є індикатором конкурентоспроможності. Адже й невеликі підприємства можуть мати сильні конкурентні позиції, що визначаються якістю товарів, наявністю патентів, сервісом, брендінгом.

Тому дослідники пропонують використовувати набір індикаторів конкурентоспроможності.

Досить цікавий набір індикаторів конкурентоспроможності, що розроблений бельгійським маркетологом Ж.Ж.Ламбеном (таблиця 9.5).

Таблиця 9.5.