6.Деятельность в сфере маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объёму производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

В модели БКГ стратегическое положение предприятия оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности (выше или ниже 10%) и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (отношение доли рынка нашей фирмы к доли рынка главного конкурента: выше или ниже 1).

Рассмотрим матрицу БКГ применительно к ОАО «Автоперевозки-1471» (рис. 4). Портфель предприятия составляют два бизнеса: услуги грузовых автоперевозок и технический ремонт автотранспорта.

Звезды	Т рудные дети или ?
Дойные коровы	Г рустные собаки

10 %

Рис.4. Матрица БКГ

Рыночная доля ОАО «Автоперевозки» относительно главного конкурента ООО «Новая линия» составляет 0,6<1, темп роста рынка >10% , следовательно ОАО «Автоперевозки» находится в квадранте «Трудные дети или ?». Для этой услуги фирма выбирает стратегию «наращивания» путем увеличения производственных мощностей, вследствие чего предприятие получит высокую долю новых продаж.

Доля сервисного обслуживания относительно главного конкурента – низкая, и тем роста рынка < 1, соответственно, эта услуга располагается в квадранте «Грустные собаки». Предполагается, что в портфеле предприятия может находится продукт-«собака» при условии, что существуют другие продукты, за счет которых он может быть профинансирован. ОАО «Автоперевозки» таких услуг не имеет, поэтому следует применить стратегию «урожая» путем снижения затрат на его поддержку.

Матрица Мак-Кинзи.

Рассмотрим данную матрицу для каждого вида услуг. По оси Х рассматривается определение позиций в конкурентной борьбе, а по оси У – активность на рынке или привлекательность рынка. Введем две шкалы: важности (1 – менее важно, 2 – важно, 3 – очень важно), оценки (1 – очень плохо … 5 – отлично). Грузовые автоперевозки.

Таблица 17

Расчет показателя по оси Y

№	Фактор	Важ-ность	Оценка					Резуль-тат		Коорди-ната
			1	2	3	4	5
1	Рост рынка	3					+		15		45/12=3,75
2	Качество рынка	2				+			8
3	Барьеры для вхождения новых фирм	3			+				9
4	Интенсивность и структура деятельности конкурентов	2				+			8
5	Окружающая среда	2			+				6
		12							45

Таблица 18

Расчет показателя по оси Х

№	Фактор	Важ-ность	Оценка						Резуль-тат		Коорди-ната
			1	2	3	4	5
1	Относительная доля на рынке	3				+		12
2	Потенциал маркетинга	2			+			6		42/12=3,5
3	Потенциал роста производительности труда	2					+	10
4	Интенсивность исследований	2	+					2
5	Профессионализм и компетентность менеджеров	3				+		12
		12						42

Для данной услуги выбирается стратегия «инвестирование», чтобы восстановить утерянную позицию. Техническое обслуживание и ремонт автотранспорта.

Таблица 19

Расчет показателя по оси Y

№	Фактор	Важ-ность	Оценка					Резуль-тат		Коорди-ната
			1	2	3	4	5
1	Рост рынка	3		+					6		30/12=2,5
2	Качество рынка	2			+				6
3	Барьеры для вхождения новых фирм	3		+					6
4	Интенсивность и структура деятельности конкурентов	2				+			8
5	Окружающая среда	2		+					4
		12							30

Таблица 20

Расчет показателя по оси Х

№	Фактор	Важ-ность	Оценка						Резуль-тат		Коорди-ната
			1	2	3	4	5
1	Относительная доля на рынке	3			+			9
2	Потенциал маркетинга	2				+		8		42/12=3,5
3	Потенциал роста производительности труда	2				+		8
4	Интенсивность исследований	2	+					2
5	Профессионализм и компетентность менеджеров	3					+	15
		12						42

В этом виде бизнеса следует снизить активность, не привлекая дополнительных средств на его «раскрутку».

Покажем на рисунке, где находится каждый из бизнесов в матрице МакКинзи.

У

Рис.5. Положение ОАО «Автоперевозки» в матрице МакКинзи

Важным этапом в формировании стратегии фирмы является стратегический анализ, который дает реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к внешней среде, в которой работает ОАО «Автоперевозки» .

Стратегические альтернативы разрабатываются с помощью матрицы корреляционного SWOT-анализа (табл. 21), в котором устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами со стороны внешней среды.

Таблица 21

Матрица корреляционного SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Для ОАО «Автоперевозки» актуальна комбинация квадратов «СЛВ»: у фирмы много слабых сторон, но имеются возможности в отрасли. Таким образом, стратегической альтернативой является рост. Предприятие планирует резкое увеличение целей ежегодно, поскольку ситуация требует активной позиции, чтобы в дальнейшем стабильно развиваться.

Эталонные стратегии отражают 4 подхода к развитию фирмы: концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие рынка или продукта), интегрированный рост (обратная и вперед идущая вертикальная интеграция), диверсифицированный рост (концентрированная, горизонтальная и конгламеративная диверсификация), сокращение (ликвидация, «сбор урожая», сокращение или переориентация, сокращение расходов).

ОАО «Автоперевозки-1471» выбирает стратегию усиления конкурентных позиций на рынке. Для реализации данной стратегии фирма должна значительно улучшить качество предлагаемых услуг путем усовершенствования производственных единиц транспорта, и усилить рекламную политику фирмы.

Важным этапом является формирование базовой конкурентной стратегии фирмы на основе матрицы Портера, которая предлагает три возможных маркетинговых стратегии: дифференцирование, ценовое лидерство и лидерство в нише.

Затраты на применение стратегии дифференцирования и лидерства по затратам применимы, в основном, на крупных компаниях, чтобы был оправдан «эффект масштаба». Выбор «Автоперевозок», как показано на рисунке – концентрация на сегменте.

		Конкурентные преимущества
		уникальность товара	низкие издержки
Стратегическая цель	Весь рынок	дифференциация	Лидерство в области затрат
	Конкр. сегмент	концентрация на сегменте

Рис.6. Матрица Портера

Концентрация на сегменте предполагает либо сфокусированную дифференциацию, либо сфокусированное лидерство по затратам. Поскольку грузовые автоперевозки и ремонт автомобилей не отличаются особой уникальностью на рынке, но есть возможность снизить цену на отдельно взятом сегменте, то целесообразно применить стратегию сфокусированного лидерства по затратам.

Далее ниже приведен годовой бюджет маркетинга для ОАО «Автоперевозки-1471» (табл. 22).

Таблица 22

Годовой бюджет маркетинга для ОАО «Автоперевозки-1471»

Вид бюджета или статья затрат		Сумма, руб.
Бюджет оплаты труда маркетологов: Заработная плата Взносы во внебюджетные фонды (34%) Премии Оздоровительные мероприятия Обучение		344 467,2 Оклад 2- х сотрудников в месяц 9 320 × 12 × 2 мес. = 223 680 223 680 × 0,34% = 76 051,2 1864 × 12 × 2 мес. = 44 736 - -
Бюджет продвижения: - PR-статьи в прессе - спонсорство (партнерство) - выставки-ярмарки - членство в профессиональных объединениях - реклама в Интернете - обновление Интернет-сайта - размещение POS-материалов - сувенирная продукция - наружная реклама - буклеты, каталоги - услуги рекламных агентств		57 950 10 220 - - 0 12330 4400 - - - 31 000 -
Итого бюджет на маркетинг	402417,2