91 Матрична структура управління проектами

Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. У цьому випадку в керівника проекту відсутня необхідність у безпосередньому контролі над виконавцями. Свої зусилля він концентрує на координації і методичній частині проекту, тобто слідкує, що і коли повинно бути зроблено У матричної ОСУ керівник проекту є головною діючою особою. Він відповідає за всі кінцеві результати роботи, включаючи витрати виробництва, терміни розробки і якість проекту (продукту). До функцій керівника проекту належать:

- надання консультаційної допомоги замовнику в розробці і реалізації проекту;

- вибір проектувальників і підрядчиків;

- складання планів робіт із проекту;

- оформлення і підписання актів, що підтверджують виконання робіт (етапів, підетапів, здачу об'єктів у дослідну і промислову експлуатації);

- координація роботи всіх учасників проекту;

- постійний контроль за:

дотриманням термінів виконання робіт по проекту;

науково-технічним рівнем і якістю розробок;

витратами;

приймання виконаних виконавцями і контрагентами робіт зі створення проекту;

оформлення звітної документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов'язаний:

домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання їхніх завдань по проекту;

стежити за тим, щоб робота відділів велася відповідно до плану-графіка, кошторису витрат і специфікацій;

вчасно виявляти труднощі, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість робіт;

вчасно вносити корективи в проект, якщо в цьому виникає необхідність;

інформувати всіх зацікавлених осіб про хід роботи над проектом.

Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як 1) слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; 2) збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; 2) жорстка матриця, в якій менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання робіт по проекту.

Мал. Організація “слабка матриця “

(Чорні блоки представляють персонал, який виконує роботи по проекту)

Переваги та недоліки організації матричного типу

• Переваги (Проект та його цілі знаходяться в центрі уваги, Зберігаються всі переваги функціональних структур при використанні ресурсів для декількох проектів, Суттєво знижується стурбованість щодо кар’єри після закінчення проекту, Є можливість змінювати структури від слабкої до сильної матриці)

• Недоліки (Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами, Виникає необхідність координації діяльності по декільком проектам в таких питаннях, як розподіл ресурсів, Існує проблема розподілу повноважень між керівником проектів та керівниками функціональних підрозділів, Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує багато конфліктів)

Мал. Організація “збалансована матриця “