Частина 8. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

Організаційна структура

Сильні сторони

Слабкі сторони

Умови використання

Лінійна

- встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами;

- єдність і чіткість розпорядництва;

- узгодженість дій виконавців;

- підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу;

- оперативність у прийнятті рішень;

- отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

- високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією;

- перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими , вищими та суміжними організаціями;

- відсутність спеціалістів з окремих функцій управління;

- невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління. У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв’язків у кооперації.

Лінійно-функціональна

- висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

- відповідність структури до стратегії;

- поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва;

- висока ефективність за невеликого різноманіття продукції і ринків;

- централізований контроль, який забезпечує єдність у вирішенні завдань організації;

- функціональна спеціалізація і досвід;

- економічність, якої досягають за допомогою однорідності робіт і ринків.

- не завжди є гнучкою при вирішенні нових завдань;

- ускладнена між функціональна координація діяльності з впровадження нових програм;

- ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки;

- надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі;

- складність взаємодії лінійних і функціональних курівників;

- перезавантаження керівників в умовах реорганізації;

- опір змінам в організації;

- відсутність можливості швидко реагувати на зміни умов зовнішнього середовища;

- збільшується необхідність частих узгоджень проектів рішень на вищому рівні керівництва, а отже, й час на їх прийняття;

- відповідальність за загальний результат лежить тільки на вищому рівні;

- обмежені масштаби підприємництва й інновацій.

Лінійно-функціональна організаційна структура повинна усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління.

Лінійно-функціональна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукціїпринезначних змінах технології виробництва.

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються.

Дивізіональна

-невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

- збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

- відбувається делегування відповідальності за отримання на нижчі управлінські рівні;

- вище керівництво отримує можливість зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних задач.

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на утримання апарату управління;

 - можливість виникнення стратегічної несумісності  окремих самостійних підрозділів організації;

- труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий.

Дивізіональні організаційні структури управління створюються на підприємствах (корпораціях), що різко збільшують масштаби своєї діяльності і намагаються диверсифікувати виробництво з метою зниження негативного впливу зовнішнього середовища. 

Дивізійні структури управління приводять до зростання його ієрархічності, необхідності створення проміжних рівнів для координації роботи відділів, груп тощо, дублювання функцій управління на різних рівнях і зростання витрат на утримання управлінського апарату.

Матрична

- достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів;

- можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;

- створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації;

- заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

- значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату;

- розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів);

- забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;

- скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

- труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади;

- можливість нераціональних витрат часу на комунікації;

- проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми;

- сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва;

- громіздкість та складність комунікаційного процесу;

- зростає чисельність управлінського персоналу;

- порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

- необхідність балансування між двома лініями поведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

- збільшуються витрати на утримання функціональних служб.

Матрична організаційна структура управління передбачає створення поряд з лінійним керівництвом та функціональним апаратом управління ще й тимчасових проектних груп. Такі групи формуються із спеціалістів постійних функціональних підрозділів підприємства для роботи над конкретними проектами. Після закінчення роботи над проектом група припиняє свою діяльність, а спеціалісти повертаються до виконання своїх обов’язків в межах відповідних функціональних підрозділів.

Матричний тип організаційної структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. При матричній структурі управління