2. Зміст перебудови бнк

БHK представляє собою, як правило, об'єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юридичними особами, або діяти як філіали (залежно від використовуваної управлінської концепції такі «первинні складові» називають або бізнес-одиницями (SBU), або підрозділами (division)). Процеси перебудови БНК доцільно розділити на ті, що відбуваються на рівні об'єднання підприємств, і на ті, що реалізуються усередині окремого підприємства.

По аналогії з використовуваними в економічній теорії термінами мікро- і макроекономіка назвемо процеси перебудови на рівні БНК макроперебудовою, а ті процеси, які більшою мірою захоплюють проблематику підприємств, – мікроперебудовою.

Мікроперебудова

Передумови і організація перебудови

У 90-х рр. стали розвиватися концепції радикальної перебудови підприємства. Метою керівництва підприємства в цих випадках є те, що перепроектувало ділових процесів для досягнення стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Це дозволяє відмовитися від застарілих норм і структур, подолати негативний вплив господарських догм.

Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове середовище, то можна переробити свій бізнес. Вона застосовується в трьох основних випадках:

- фірма знаходиться в глибокій кризі, показником чого може бути, наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

- поточне положення фірми задовільне, але прогнози на майбутнє несприятливі, є тенденції зниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативні зміни обстановки, поки вони не набули фатального для неї характеру;

- фірма вельми благополучна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна політика; в цьому випадку мета – нарощування відриву від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

Революційна перебудова фірми тісно пов'язана з такими поняттями, як бажаний образ і модель фірми. Оскільки підприємство створюється в результаті свідомого процесу, то повинне бути чітке уявлення, до чого ми прагнемо і як цього можна досягти.

В процесі корінної перебудови можна виділити наступні етапи:

1) формується бажаний образ фірми. Цей етап проходить в рамках розробки стратегії фірми, її цілей і способів їх досягнення, причому особливого значення набуває орієнтація на споживача. В результаті визначаються напрями перебудови, тобто ті процеси, які дійсно можуть бути істотно покращені і є життєво важливими для даного бізнесу;

2) створюється модель реального (існуючого) бізнесу фірми, В ній детально описуються і документуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність, відтворюється система процесів, за допомогою яких компанія досягає своїх цілей. Як правило, розробці моделі передує спеціальний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. При цьому використовуються як дані корпоративного обліку і звітності, так і спеціальні дослідження;

3) розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування існуючого бізнесу;

4) впровадження моделі нового бізнесу в господарське життя. Всі елементи нової моделі бізнесу втілюються на практиці. Тут важливі уміле стикування і перехід від старих процесів до нових так, щоб виконавці не відчували дисгармонії робочої обстановки і не знаходилися в стані стресу. Плавність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.

Організаційні заходи є необхідною частиною проекту корінної перебудови фірми, оскільки реалізація стратегії можлива тільки в результаті діяльності людей. Спираючись на підхід Дж. Хаммера і М. Чампі, виділимо такі характерні фігури перебудови, як керівник проекту, керівник процесом перебудови, менеджери процесів, робоча команда.

Керівником проекту перебудови призначається один з вищих керівників фірми. Він очолює всю діяльність по перебудові в цілому. Крім організаційних обов'язків на нього покладаються ідеологічне обгрунтування проекту, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності.

Керівник процесом перебудови здійснює оперативне керівництво проектом в цілому, часто формально є заступником керівника. У його функції входять розробка методик і інструментів перебудови, навчання і координація діяльності менеджерів процесів, допомога в організації робочих команд.

Менеджери процесів відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів. Якщо в організації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови «свого» процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником перебудови даного процесу.

Здійснюють процес перебудови робочі команди на чолі з менеджерами процесів. До складу робочих команд входять як співробітники фірми (методисти, адміністратори, групи забезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники (консультанти і розробники).

Корінна перебудова в компанії Scandinavian Airlines System (SAS) назріла до 1980 р. У 70-і рр. різко підскочили ціни на нафту, економічний спад привів до стагнації попиту на авіаперевезення, а скорочення об'єму втручання провідних держав миру в економіку повітряного транспорту підсилило конкуренцію. Багато компаній збанкрутіли, інші випробовували серйозні утруднення і припиняли надавати одну послугу за іншою без урахування попиту. Серед останніх була і SAS. Її ринкова частка зменшилася, продуктивність знизилася, виробничий потенціал використовувався не повністю, а репутація по частині пунктуальності і обслуговування клієнтів стала просто тривожно поганою. Як результат, в 1980-1981 рр. компанія принесла своїм власникам по авіатранспортних операціях збитки в $20 млн. У зв'язку з фінансовими проблемами компанія зменшувала витрати в 70-і рр. за рахунок зменшення асортименту послуг, і хоча така стратегія була ще технічно можливою, вона була визнана самогубною, оскільки вела до зниження задоволеності клієнтів і скорочення ринкової частки компанії. У наявності була кризова ситуація, і вихід з неї вимагав фундаментальних змін.

Рада директорів вибрала як лідера, який повинен був здійснити корінну перебудову, Жана Карлсона, у якого був досвід успішної реорганізації дочірніх компаній SAS (бюро подорожей і агентство транспортних авіаперевезень усередині Швеції). У листопаді 1980 р. Ж. Карлсон став керівником авіатранспортних операцій SAS.

Інтенсивна робота почалася в грудні 1980 р. Була сформульована генеральна мета: «Зробити SAS прибутковою по авіатранспортних перевезеннях і досягти цієї мети в умовах ринку з нульовим зростанням» (компанія проводила також операції по купівлі-продажу літаків і інші допоміжні операції і мала доходи від дочірніх підприємств. За рахунок цих операцій частково компенсувалися збитки від основної діяльності). Проводилися інтенсивні роботи по діагностиці, ревізії діяльності фірми і стратегічному плануванню. Три місяці існували дві групи керівництва: одна займалася щоденними операціями, а інша відповідала за розробку стратегії і нової організаційної структури. У другу групу окрім Карлсона входили ще декілька керівників SAS і два зовнішні консультанти.

У квітні 1981 р. була введена нова організаційна структура і обидві групи керівництва були об'єднані. У червні 1981 р. раду директорів схвалив план реалізації нової стратегії, а в серпні 1981 р. призначив Карлсона президентом і головним керівником SAS.

Перебудова в SAS зайняла 2 роки. Її успіх зумовили чітка ринкова орієнтація, залучення до процесу перебудови персоналу, контролю над витратами.

Моделі перебудови мікроперебудови

В процесі перебудови організації зачіпаються, як правило, майже всі сторони діяльності, але акцент може робитися на різних аспектах.

Якщо причина перебудови – в зовнішніх сферах діяльності підприємства, то зміни можуть стосуватися характеру і рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності і джерел фінансування, міжнародних операцій, політики злиття і придбань інших фірм, типу і ступеня диверсифікації, ринкової і збутової політики і т.п. Суперечності в технологічній сфері викликають до життя програми оновлення устаткування, впровадження нових технологічних процесів, зокрема у сфері управління (оргтехніка, комунікації і т. д.). Розузгодження в адміністративній сфері приводить до змін методів управління, організаційних принципів, цінностей, мотивів і інших елементів фірмової культури.

Залежно від того, що поставлене в центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг і регенерація.

- так якщо в результаті перебудови радикально міняється структура фірми, то говорять про реструктуризацію;

- при радикальній зміні пріоритетів – про переорієнтацію;

- зміни, пов'язані не стільки із зовнішніми проявами, скільки з внутрішньою трансформацією, відносять до реінжинірингу;

- повну перебудову фірми, що охоплює всі аспекти, називають регенерацією.

Згадані стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль, необхідних для їх здійснення.

Розміри зусиль при перебудові організації

Процес	Обсяг зусиль в сфері формалізованих дій	Обсяг зусиль по мотивації персоналу
Реструктуризація	високий	низький
Переорієнтація	низький	високий
Реінжиніринг	середній	середній
Регенерація	високий	високий

Реструктуризація вимагає переважно формалізованих дій і майже не пов'язана з мотивацією персоналу Навпроти, переорієнтація є процесом, що слабо формалізується, вимагає, проте, сильної мотивації. Найбільш складним процесом є регенерація, що супроводжується найбільш значним об'ємом роботи як у сфері формалізованих дій, так і по мотивації персоналу. Реінжиніринг характеризується по обох даних критеріях як проміжний процес.

Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна здатності організації виявляти і вирішувати проблемні ситуації (результативність) і як поліпшення співвідношення виробництво-затрати (ефективність).

Оцінка результатів перебудови

Процес	Результативність	Ефективність
Реструктуризація	середня	середня
Переорієнтація	висока	низька
Реінжиніринг	низька	висока
Регенерація	висока	висока

З цієї точки зору "чемпіоном" є регенерація, що відрізняється максимальною результативністю і ефективністю. Переорієнтація, володіючи так само високою результативністю, значно менше впливає на ефективність. Проведення реінжинірингових процедур різко підвищує ефективність, але слабо впливає на результативність. В свою чергу процедура реструктуризації має середній бал по обох критеріях.

Співставлення даних таблиці 1 і 2 показує, що немає абсолютно кращих чи гірших методів перебудови, – кожен з них має і сильні і слабкі сторони, а їх вибір повинен залежати від ситуації, в якій знаходиться організація.

Якщо в процесі перебудови ігноруються інтереси споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, у випадку вкладень більших ніж у конкурентів, – для досягнення кращих показників, небезпечною (оскільки даремно витрачатиме ресурси організації). Якщо в результаті перебудови будуть досягнуті лише незначні переваги при забезпеченні інтересів споживачів, – то її слід розглядати як допоміжну, оскільки потенційні покупці залишаються в сфері впливу конкурентів. І лише при створенні суттєвих конкурентних переваг перебудову слід розглядати як вирішальну.

Основні принципи організації процесу перебудови:

1. Управління змінами включає в себе прийняття і реалізацію рішень про початок та систематичне ведення перебудови, та заходів по подоланню опору і організації підтримки.

2. Процес перебудови вимагає не лише заходів по його підготовці і проведенню, але і уваги вищого керівництва (керівництво необхідне навіть в тому випадку, коли для проведення змін наймається зовнішній консультант, – консалтингова контора. В деяких випадках достатньо навіть символічної участі керівників. Дуже важливо, що керівництво підтримує зміни).

3. Необхідна координація процесу перебудови зі звичайною діяльністю організації, – проблема оптимального розподілу обмежених ресурсів організації, в тому числі і кадрових.

4. Керівництво повинне відкидати односторонні погляди на виникаючі в процесі реформ складні комплексні проблеми (необхідно враховувати ймовірність розбіжностей в мотивації окремих підрозділів та навіть окремих співробітників).

Макроперебудова

В проблематиці макроперебудови виділяються дві області:

1) Політика зовнішньої експансії (створення нових підприємств, злиття, поглинання). М. Портер виділив 4 типи конкурентної стратегії в області «злиття-поглинання»:

• Портфельне управління. Філософія портфельного управління основується на диверсифікації діяльності з метою підвищення прибутковості. Успішна реалізація даної стратегії пов’язана зі здатністю менеджерів БНК розпізнати і придбати недооцінений бізнес (ГК, в основному, виступає банкіром і контролером).

• Реструктуризація. Філософія реструктуризації базується на придбані недорозвиненого або погано керованого але перспективного бізнесу. Передбачається активна участь керівництва БНК у внутрішній перебудові основного бізнесу.

• Передача технологій. Реальний успіх політика диверсифікації приносила компаніям, що розвиваються у взаємодоповнюючих галузях. (Купується новий, не пов’язаний з основною діяльності БНК, бізнес якому передаються технологічні напрацювання корпорації). передача технологій ефективна за умови досягнення на цій основі конкурентних переваг.

• Розподіл діяльності. Типовим є залучення нового бізнесу з метою розширення асортименту продукції на основі тієї ж сировини, що використовує БНК. Головна мета полягає у підвищенні ефективності використання наявних ресурсів і як результат зниження собівартості виробництва продукції.

2) Розвиток внутрішнього підприємництва. БНК діють в нестабільному міжнародному середовищі. Тому у них виникають додаткові маркетингові і організаційні складнощі. Повна централізація тут небажана. В міжнародному бізнесі часто доводиться приймати нестандартні рішення, які вимагають швидкої взаємодії різних підрозділів. Виходом є створення центрів відповідальності. Така децентралізація скорочує кількість зв’язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозорою систему відповідальності. Децентралізоване управління це стиль управління і організаційна форма, направлена на розширення і активізацію підприємництва на рівні підрозділів і в той же час на посилення синергії за рахунок координації внутрішньо корпоративної діяльності.