1. Причини перебудови бнк

Розузгодження інтересів як причина перебудови. Одна з особливостей і проблем бізнесу полягає в тому, що як його навколишнє середовище, так і він сам змінюються під впливом численних чинників. Міняються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з'являються нові конкуренти, розробляються нові, більш довершені технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом змін є зміни в технічній і технологічній стороні виробництва, а також у виробничих відносинах в самій компанії і в навколишньому ринковому середовищі. Особливо динамічне середовище міжнародного бізнесу, тому кризи і зміни тут – звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність між окремими частинами системи. Зрозуміло, це справедливо і для міжнародної фірми, що є відкритою системою, включеною в незліченну кількість зв'язків з різними господарюючичи суб'єктами і суспільством в цілому: органами державного управління, комерційними і некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити декілька ланцюжків регулювання, збої в яких приводять до необхідності перебудови, тобто свідомих змін в організації, направлених на підвищення її ефективності.

Політична сфера (державна економічна політика)

Перший ланцюжок зв'язує державу і підприємство через економічну політику держави. З одного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митну політику і інші важливі параметри, що формують економічне середовище. З іншого боку, підприємство лобіює свої інтереси у владних структурах, має можливість маневру в рамках закону і частково поза ним. Як правило, «тонка настройка» здійснюється шляхом встановлення обов'язкових процедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в суперечність з інтересами БНК. Найчастіше фірми не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюється перерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. В результаті з'являються складні організаційні структури з головними холдингами в офшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Іноді міжнародні компанії вимушені переносити частину своєї діяльності з однієї країни в іншу із-за впливу політичних обмежень.

Наприклад, після введення США обмежень на торгівлю з СРСР із-за вторгнення радянських військ до Афганістану в 1979 р. United Steel стала виконувати свій контракт в рамках програми «Газ в обмін на труби» через свій французький підрозділ.

Інвестиційна сфера

Другий ланцюжок регулює відносини підприємства з інвесторами. У американській економічній літературі цей механізм розглядається з погляду агентських відносин, тобто менеджер вважається агентом інвесторів і завдання бачиться в тому, щоб його діяльність повністю відповідала інтересам останніх. Цьому служать такі інститути, як наглядова рада, загальні збори власників (акціонерів або учасників), біржовий механізм і т.п.

Значущість даного ланцюжка регулювання визначається тим, що з його допомогою формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Проте корпорація не тотожна своїм власникам, і описуваний даним ланцюжком механізм не тільки направлений на приведення у відповідність діяльності підприємства інтересам власників, але і працює «у зворотний бік», дозволяючи підприємству вибирати інвесторів, відповідних його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов'язані з суперечністю інтересів власників і менеджменту. У міжнародній фірмі ця проблема загострюється із-за неоднакової суспільної ролі підприємства в різних країнах.

Наприклад, в середині 90-х рр. в спільному підприємстві Ленвест виник конфлікт із-за інвестицій, зроблених російським менеджментом в будівництво житлового будинку для співробітників. З погляду німецьких партнерів з Salamander, це рішення було неприйнятним і стало однією з причин подальших фінансових труднощів підприємства. Працівники і російський менеджмент розглядали таку допомогу у вирішенні своїх житлових проблем як природну функцію підприємства і єдиний шанс поліпшити свої умови життя. Таке розуміння було пов'язане з особливостями радянського суспільства, де нормою були патерналістстичні відносини і організація суспільного і навіть приватного життя через трудові колективи. Із-за різного розуміння бізнесу російські і німецькі партнери перерозподілили власність в спільних підприємствах і кожною підприємницькою одиницею стала управляти однорідна команда менеджерів.

Адміністративна сфера

Третій ланцюжок «менеджмент-трудові колективи» визначає сфери повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією і працівниками. До цієї сфери відноситься те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар'єри, а також представництво робочих в адміністративних органах, взаємодія адміністрації і найнятих робітників.

Міжнародні відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність розузгодження і в цьому ланцюжку.

Як приклад можна привести ситуацію, що виникла в 1996 р. на одному невеликому російському підприємстві, заснованому німецьким підприємцем. Він вирішив проводити політику диференціації заробітної плати. Що пройшли навчання в Германії працівники стали отримувати значно більше інших робочих, заробітна плата яких визначалася місцевим ринком праці. Це цілком логічне, на перший погляд, рішення привело до конфлікту, оскільки не враховувалися особливості Росії. Дуже важливою, але не врахованою власником обставиною, було те, що заробітна плата виплачувалася по відомості і всі негайно дізналися про зміни, що відбулися. Незадоволеність також підігрівалася тим, що реального розриву в кваліфікації не існувало і інші працівники опанували або могли достатньо швидко опанувати необхідні навики. В результаті виникла загроза відходу працівників на конкуруючі підприємства і витоки виробничих ноу-хау фірми. Таким чином, нововведення не укріпило колектив, а, навпаки, дестабілізувало обстановку на підприємстві. Причина ж в тому, що не були враховані особливості російського обліку, мислення і ринку праці (в даному випадку – досить високий рівень загальноосвітньої і професійної підготовки).

Технологічна сфера

Четвертий ланцюжок регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності і повноважень між менеджерами і працівниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на крупних американських підприємствах повноваження працівника на робочому місці і саме робоче місце часто визначаються в колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення працівників по робочих місцях і зміни останніх. Особливостями японських підприємств, що упровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як наслідок їх ротації по робочих місцях і переміщення ряду завдань оперативного планування на рівень цеху, зокрема завдяки ширшому кругозору робочих. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чому визначається спеціалізацією персоналу. Проведене (М. Аоки) порівняння американського і японського підходів показало, що перший з них краще працює в середовищі з низькою або дуже високою невизначеністю, а другий – в проміжній ситуації.

Народногосподарська сфера

П'ятий ланцюжок є «зовнішнім»: вона охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як ціни або напрями технологічного розвитку).

Зміни кон'юнктури – найбільш типова причина перебудови компанії. Наприклад, одна із західних фірм створила в Україні (Росії) на початку 90-х рр. виробництво промислових підйомників, але кризові явища в економіці країни примусили її перейти в інший сектор ринку (ліфти для житлових будинків) і повністю поміняти стиль фінансових відносин з партнерами. Зокрема, стали широко застосовуватися бартерні схеми, що повністю суперечило культурі материнської компанії.

Суспільна сфера

Два останні ланцюжки пов'язано з відносинами «трудові колективи-профспілки» і «топ-менеджмент-організації працедавців». У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, у Великобританії профспілки побудовані за професійною ознакою і на підприємстві може діяти декілька профспілок, в Германії – по галузевому, і на підприємстві – тільки одна профспілка. Різні і функції профспілок: наприклад, в Германії вони беруть участь тільки в переговорах по укладенню тарифних угод. У США профспілки укладають колективні договори, що охоплюють ширший круг питань (зокрема такі, як визначення робочих місць, процедури, пов'язані із звільненням, і т. п.). У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктів між профспілками і працедавцями. В деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти пом'якшенню суперечностей. Наприклад, використання стилю відносин працедавців і профспілок, витікаючого з шведської моделі виробничих відносин, допомогло групі Electrolux інтегрувати італійську компанію Zanussi.

У 1983 р. шведська компанія Electrolux придбала 49% акцій Zanussi, що знаходилася в серйозній фінансовій кризі. Була необхідність серйозного скорочення витрат, але одна з проблем полягала в традиційно копфронтационном відношенні італійських профспілок з працедавцями. Нове керівництво Zanussi стало практикувати відкриті відносини з профспілками. Так, в лютому 1985 г, була представлена програма реструктуризації підприємства, яка була обговорена з представниками профспілок і після грунтовних і складних переговорів затверджена в кінці травня того ж року. У остаточному варіанті були узгоджені щорічні ліміти скорочень: 2850 чіл. у 1985 р., 850 – в 1986 і 1100 – в 1987 р.

У 1985 р., як і було заплановано, 2800 чоловік було скорочено. Проте на початку 1986 р. склалася парадоксальна ситуація: разом з плановими скороченнями, що продовжуються, були прийняті нові працівники. Це було викликано збільшенням експорту окремих видів продукції. Такі дії адміністрації викликали організацію профспілками хвилі страйків. Керівництво компанії зробило безпрецедентну роз'яснювальну акцію в місцевій пресі, пояснюючи, що підприємству потрібні уміліші і освіченіші працівники для підвищення конкурентоспроможності і збільшення зайнятості в майбутньому. Така позиція знайшла підтримку у населення, і страйки були припинені. Надалі послідувала нова угода з профспілками, яка дозволила менеджменту проводити гнучкішу політику. Зокрема, були зняті обмеження па чисельність працівників, що звільнялися. Також допускалося наймання до 1000 працівників на тимчасовій основі, що дозволяло отримувати урядові субсидії, які призначалися для стимулювання перепідготовки робочих. Крім того, збільшення зарплати було пов'язане із зростанням продуктивності праці.

Успіхи нового менеджменту Zanussi були, звичайно, частково пов'язані із загальним ослабленням позицій профспілкового руху в Італії, але значний внесок в Налагодження конструктивних і шанобливих відношень вніс досвід співпраці з профспілками на шведських підприємствах, де їх представники входять в наглядові ради компаній.

Ділові досягнення і спрямованість на співпрацю менеджменту фірми дозволили створити сприятливий клімат у виробничих відносинах, що сприяло отриманню фірмою Electrolux контрольного пакету акції Zanussi вже в 1986 р.

Поведінка підприємства визначається цілим комплексом чинників, що переплітаються. Зміна в якому-небудь одному господарському процесі приводить до змін і в інших. Реалізація часткових поліпшень не завжди приводить до запланованих результатів, оскільки неконтрольовано міняється поведінка системи в інших аспектах. У міжнародному бізнесі доводиться також враховувати національні відмінності в інституційних відносинах. Слід зазначити, що особливості цих відносин є похідними від таких чинників, як національна підприємницька система, зрілість галузі, сфера діяльності і своєрідність організації підприємства.

"Кризовий синдром" і перебудова

Розузгодження інтересів в розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. В результаті спостерігається криза організації, що вимагає її перебудови. Р. Мартін визначив чотири складові кризового синдрому: збої в підприємницькому баченні, в процесі ухвалення і реалізації рішень, в механізмі зворотного зв'язку, а також розростання захисних механізмів.

Збої в підприємницькому баченні

Збої в підприємницькому баченні пов'язані із здатністю керівництва компанії правильно оцінювати зміни в системі «ринкове середовище – цілі фірми – структура фірми», і, відповідно, міняти підприємницьку ідею залежно від обставин.

Як відомо, в основі будь-якої фірми лежить концепція продукту, націленого на певну ринкову нішу, і способи його виробництва.

Генрі Форд не тільки сконструював стандартизований автомобіль для масового споживання, але і створив організацію, що реалізовує модель масового виробництва. Аналогічно Білл Гейтс не тільки розробив операційне середовище для персональних комп'ютерів, але і зібрав команду інтелектуалів, що використовує інформаційні технології і принципи організації наукових колективів для успішного функціонування в світі бізнесу. Ці два достатньо яскравих прикладу успішних підприємницьких зусиль, що привели до прориву як в технологічній, так і в організаційній і ринковій сферах. Первинний успіх дозволив цим компаніям швидко вирости, збільшивши обороти, чисельність персоналу, об'єм фінансових ресурсів і т.п. В той же час зміни вимог споживача, конкуренція примусили Г. Форда навчитися жити не толко в «чорному» світі, але і в кольоровому, а Microsoft надбудувати MS-DOS графічною оболонкою. Підкреслимо, що йдеться про зміну концепції продукту відповідно до запитів ринку, а не про чисто технологічні зміни. Наприклад програма IBM «Six Sigma quality» (досягнення не більше 3,4 дефектів па 1 млн. мікросхем), будучи технологічним проривом, не принесла їй успіху, оскільки не змінилася стратегічна орієнтація фірми.

Слід розрізняти такі явища, як зростання компанії і її розвиток. Якщо перше пов'язане з кількісними змінами (зростання обороту, збільшення числа однотипних підрозділів і т. п.), то розвиток визначається якісними змінами (зміна стратегії і зміна структури, серйозні зміни культури фірми і т. п.).

Успішні фірми протягом своєї історії вимушені багато разів міняти свою "особу". Це відноситься не тільки до дрібних фірм, які чутливо реагують на коливання ринкової кон'юнктури, але і до гігантів бізнесу – зрозуміло, на триваліших проміжках часу.

Наприклад, за свою сімдесятирічну історію фірма Motorola залежно від ринкових умов головним напрямом своїй діяльності вибирала спочатку виробництво автомобільних радіоприймачів, потім телевізорів, споживчої електроніки і напівпровідникових приладів і, нарешті, стала компанією, що орієнтується на персональні комп'ютери, стільникові телефони і пейджери. Кожен перехід був зв'язаний не тільки з використанням можливостей нових ринків, що швидко ростуть, але і із зміною самій компанії. Зокрема, Motorola використовувала такий прийом, як продаж успішного, але застаріваючого бізнесу, з тим щоб повністю використовувати свої можливості на новому полі діяльності, що вимагає підвищеної інноваційної активності.

Конкурентоспроможність в різних галузях вимагає специфічної організації бізнесу, відповідної вимогам даної галузі, ступеню розвитку, досягнутому до даного моменту.

У 70-х рр. Motorola була лідером в напівпровідниковій промисловості, а в організаційному плані була розділена на підрозділи, в яких домінуюче положення займали розробники відповідного продукту. Компанія проводила чудові продукти, і велика частина це керівництво помилково рахувала, що у них немає серйозних конкурентів. До кінця 70-х рр. керівник Motorola Роберт Гелвін усвідомив небезпеку японської конкуренції, проблему якості (продукту і виробництва), а також обмеження дивизиональной структури. Компанія протягом 80-х рр. міняла свою особу і до 1989 р. перетворилася на світового лідера. Це означало, що компанія не просто є кращим виробником певних продуктів (філософія 70-х рр.), по знаходиться в постійному оновленні, щоб підтримувати свою перевагу у всіх компонентах бізнесу.

Збої в процесі ухвалення і реалізації рішень

Залишатися в міжнародному бізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом зростання, неможливо без налагодженого механізму ухвалення і реалізації рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею.

Управлінський механізм конструюється, по суті, для виконання двох завдань: утримання організації в рамках підприємницького бачення і коректування останнього відповідно до зміни підприємницького середовища. Обидві ці завдання однаково важливі. На практиці велика частина управлінського механізму націлена на рішення першої задачі, так що інерція ухвалюваних рішень відводить фірму все далі від реальних потреб і можливостей ринку, а ринкові сигнали не сприймаються зовсім або сильно спотворюються, «зашумляются». В результаті компанія, замість того щоб скористатися новою можливістю, продовжує слідувати старим курсом (можна вказати в зв'язку з цим на первинну відмову IBM від виробництва копиров).

Збої в зворотному зв'язку

У процедурному плані така ситуація закріплюється специфічним механізмом зворотного зв'язку, що часто практикується фірмами.

Наприклад, фірма Digital Equipment Corporation (DEC) збирала обширну інформацію про побажання користувачів по розроблених нею текстовим редакторам, випускаючи з уваги, що час її мінікомп'ютерів, для яких було призначено це програмне забезпечення, пройшов.

Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв'язку. В цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і саме існування фірми.

Р. Мартин наводить приклад юридичної фірми. Її засновники, старші партнери, відбирали інформацію про пріоритети клієнтів, орієнтуючись виключно на свій первинний вибір – представників вищого менеджменту, людей юридично грамотних (часто колишніх юристів), у яких були складні і специфічні проблеми. Саме ці клієнти приносили найбільший дохід фірмі і, природно, найбільшою мірою цінувалися старшими партнерами. Відповідно в цій юридичній фірмі сформувався свій список пріоритетів клієнтів, що відображає орієнтацію на вузький шар первинних замовників, а саме: інтуїція, швидкість, установка на виконання будь-якого замовлення, близькість по духу, стандарти сервісу. В процесі розвитку фірми все велику частку в замовленнях стало займати корпоративне консультування, яке стало представляти найбільший інтерес, як в сенсі частки, так і по рентабельності. Фактично фірма перемістилася в цей сегмент ринку. Тут для клієнтів були потрібні докладніша програма дій і велика своєчасність, була потрібна більш рутинна процедура при меншій складності завдань. Це сприймалося старшими партнерами в багнети, тоді як насправді пріоритетними були підвищення стандартів обслуговування, увага до деталей і економічна ефективність.

Управлінський механізм в даному випадку закріплював вибрану стратегію – і це те, ради чого він існує. Проблема полягає в тому, що цим порушується адекватний зворотний зв'язок, а управлінська дія робиться вже виключно у разі явного відхилення від цілей (наприклад, криза з набором кадрів, різке падіння попиту і т. п.).

Розростання захисних механізмів

Практика показує, що навіть усвідомлення дійсної ситуації, в якій знаходиться фірма, і ухвалення вірного стратегічного плану не гарантують успішного подолання кризи. Новий стратегічний план, як правило, систематично ігнорується або, принаймні, порушується. Фактичні дії визначаються не певним планом, а прихованими пружинами вбудованого управлінського механізму. Конфлікт старих стереотипів і нової стратегії приводить до захисних реакцій.

Люди схильні не повторювати одну і ту ж помилку кілька разів. Дійсна або уявна загроза зміни робочих місць примушує діяти у напрямі збереження статус-кво. Проблема полягає в тому, що іноді нова кризова ситуація ідентифікується прямо або побічно із старою – обпікшись на молоці, дмуть на воду.

Дві найбільш захисні реакції управлінського персоналу, що часто зустрічаються, пов'язані з фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням істотних змін, що відбулися. Перша з них пов'язана з вірою в комерційний дар засновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле устаткування, втрата конкурентоспроможності продукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну політики. Бар'єром є авторитет засновницького бачення: мільйонні прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі, щоб ставити під сумнів компетентність шефа? Така атмосфера основується і підкріплюється системою оцінки менеджера в ієрархічній організації.

Її небезпеку можна проілюструвати вже згадуваним прикладом фірми DEC, де вона стала однією з найважливіших причин, що перешкодили цій фірмі вчасно переорієнтовуватися на виробництво персональних комп'ютерів. Проблема була вирішена тільки після відставки вищого керівника фірми Кеннета Ольсена.

Другий тип реакції ґрунтується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Поки справи йдуть чудово, це позитивний чинник. Небезпека в тому, що упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто, особливо у вертикально інтегрованій компанії, витрати нерентабельного виробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького виробництва компенсуються швейниками. На якийсь час проблема вирішується. Біда в тому, що менеджери розглядають корпоративні переваги як природно дані і упускають час в конкурентній боротьбі, кінець кінцем доводячи справу до кризи всієї фірми в цілому.