Підходи до підбору персоналу

Об'єктивно процес відбору персоналу для закордонних операцій повинен зводитися до пошуку найбільш кваліфікованих кандидатів для кожної позиції. Проте, за даними дослідників, найбільш істотний вплив на ухвалення подібних рішень робить позиція топ-менеджменту міжнародної фірми по відношенню до національності менеджерів в країні перебування. Існує 4 основних підходи до відбору персоналу, які використовують БНК.

1. Етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2. Поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном в країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід заснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;

3. Регіоцентризм. В рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятися регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовується, коли товари фірми продаються по всьому світу без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4. Геоцентризм. Згідно цьому підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією працівника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Категорії працівників для зарубіжних операцій

У практику міжнародного УЛР виділяються 4 категорії призначення працівників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:

- вищі керівники (chief executive officers);

- функціональні фахівці;

- фахівці з кризових ситуацій (trouble shooters — «аварійні працівники»);

- оперативні працівники.

З іншого боку, за ознакою приналежності до країни перебування працівники міжнародних фірм діляться на експатріантів і місцевих громадян.

Експатріантами в міжнародному бізнесі прийнято називати працівників, що відряджаються тривалої роботи за кордоном. Експатріанти підрозділяються на громадян країни походження (громадян країни, де розташовується «батьківська» фірма або її штаб-квартира) і громадян третіх країн (або всіх інших країн, окрім рідної і тієї, де розміщується філіал).

Велика частина управлінських посад в міжнародній фірмі (як вдома, так і за кордоном) зайнята місцевими громадянами, а не експатріантами. Це обумовлено цілим набором наступних чинників:

1. Обмеженою мобільністю експатріантів. Вакантні керівні посади буває важко заповнити через те, що:

- багато людей не хочуть виїжджати із звичних місць;

- експатріанти обходяться для фірм дорого;

- є правові бар'єри при використанні праці експатріантів.

2. Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, чим хто-небудь з іншої країни.

3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал з місцевих кадрів може сприяти збільшенню збуту і розвитку вищої свідомості співробітників.

4. Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади призначатимуться тільки експатріанти, можуть виникнути труднощі при наймі кадрів.

5. Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватися на більш короткострокові цілі, чим місцеві працівники.

6. Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевих працівників набагато нижча.

Не дивлячись на те що керівники-експатріанти складають меншину в загальному числі керівників міжнародних фірм, є істотні причини використання праці експатріантів:

- Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються, спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, що мають, як правило, вищу кваліфікацію, переважно при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

- Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти керівника.

- Контроль. Керівники і фахівці, переведені з головної фірми за кордон, краще місцевих працівників володіють стратегією і тактикою БНК. І навпаки, люди з філіалу, запрошені в головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи БНК.

Критерії відбору менеджерів і інших категорії працівників

Відбір менеджерів для роботи на іноземних ринках – основне кадрове рішення міжнародної фірми. Для персоналу країни перебування менеджер є представником БНК, базової країни і відповідної управлінської культури. Враження від нього самого і його досягнень залишається в цій країні протягом тривалого часу, навіть після повернення менеджера додому.

Які ж критерії вибрати для оцінки придатності співробітника для роботи за кордоном? Майже у всіх випадках використовуються 7 основних критеріїв для менеджерів базової країни при закордонних призначеннях:

1. Технічні і управлінські навики. Оцінка навиків формується на основі минулих досягнень менеджера. При цьому передбачається, що успішне використання технічних, адміністративних і управлінських навиків менеджером удома дозволяє йому справитися із завданням за кордоном.

2. Мотиви і прагнення. Дуже важливо зрозуміти причини, чому менеджера цікавить зарубіжне призначення. Ідеальний кандидат повинен виявляти особливу цікавість до країни перебування і у меншій мірі реагувати на фінансові стимули.

3. Соціальні навики. Уміння менеджера взаємодіяти з людьми також відноситься до важливих атрибутів його діяльності. У країні перебування він повинен розуміти людей, знати норми спілкування і формувати ефективну систему взаємодії як на професійному, так і на соціальному рівні.

4. Дипломатичні навики. Оцінюється здатність менеджера взаємодіяти в країні перебування з діловими асоціаціями, урядовцями і політичними лідерами.

5. Зрілість і стабільність. Менеджер повинен проявити себе як зріла людина, здатна реагувати на різні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення.

6. Сімейні чинники. На досягнення успіху БНК на зарубіжних ринках часто робить вплив такий чинник, як здатність сім'ї менеджера адаптуватися до нової країни.

7. Інші чинники (стать, вік і т. д.). Дані специфічні критерії мають менше значення в порівнянні з попередніми і можуть широко варіюватися від країни до країни (або від однієї культури до іншої).

Дані критерії можуть застосовуватися не тільки до менеджерів, але і до інших категорій працівників, що направляються за рубіж. При цьому враховуються країна, регіон, специфіка посади і традиційні, характерні для фірми процедури призначення.

Як додаткові критерії при відборі персоналу за кордон використовуються наступні:

Таблиця 1

Додаткові критерії для міжнародних призначень

№ п\п	Критерії	Більш придатні менеджери	Менш придатні менеджери
1.	Адаптивність	Схильні адаптуватись до індивідуальностей	Схильність адаптуватись до суспільства
2.	Наявність якостей для встановлення взаємодії	Не потребують спеціальних навичок, інстинктивно діють правильно в залежності від ситуації	Потребують тренінгу терпимості, співчуття, лібералізму, гнучкості
3.	Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається?	Чому це відбувається ?
		Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Вивчення для з’ясування, міркування і обговорення
4.	Підстави для прийняття рішень	Факти і інформація	Почуття і враження
5.	Аналіз культурного середовища	Намагання описати різні культури з метою розрізняти їх між собою	Намагання оцінювати і порівнювати різні культури
6.	Внутрішні зміни	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і тлумачень	Підтвердження стереотипів і вражень
7.	Поведінка менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальна упередженість і віддаленість
8.	Досвід роботи за кордоном	Наявний	Відсутній