1. Корпоративна культура

У міжнародному менеджменті основні управлінські рішення реалізуються через кадрову політику і ефективну культуру.

Найбільший інтерес представляє вивчення крупних і надкрупних компаній (БНК і ТНК), де формуються оригінальні підходи до управління людськими ресурсами (УЛР). При цьому важливі особливості УЛР в міжнародному середовищі на відміну від "домашнього" підходу до роботи з персоналом. Основні чинники, які роблять вплив на вибір типу кадрової політики і культурних аспектів управління:

• місце знаходження фірми і її філіалів;

• "базова" культура фірми;

• галузь;

• розмір компанії;

• організаційна форма;

• конкурентна стратегія;

• характер операцій на ринку;

• політика, правила і процедури міжнародної фірми.

Основні категорії, що визначають етичний портрет міжнародної фірми, – це етика бізнесу і діловий етикет, які на перший погляд є лише непрямими доданками формули успіху в міжнародному бізнесі. Етика впливає на формування корпоративної культури і свою закінчену форму знаходить у вигляді правил і норм етикету бізнесу.

Корпоративна культура – система особистих і колективних цінностей, що приймаються всіма членами організації. З іншого боку, під корпоративною культурою розуміється набір прийомів і правил рішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе у минулому і що підтвердили свою актуальність в сьогоденні.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура грає виключно важливу роль. Багато компаній поширюють культуру, забезпечуючи тісніші контакти між штаб-квартирою і філіалами та між керівниками філіалів з різних країн. Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розширюють кругозір цих людей і підвищують їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, що пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють як її співробітники.

Управлінські проблеми міжнародної фірми, які успішно розв'язуються за допомогою культурних інструментів, зводяться до наступного:

1. Культурні комунікаційні бар'єри в співпраці. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбаченими труднощами. Можливі комунікаційні порушення, обумовлені чинником культури:

* перешкоди в результаті заперечення культурних розбіжностей;

* спотворення в сприйнятті реальності;

* шаблонне мислення;

* етноцентрична зарозумілість.

2. Відмінність в стилях управління в різних країнах. Для високорозвинутих країн (Північна Америка, Північна Європа) властивий демократичний (партисипативний стиль керівництва), тоді як в країнах (зокрема з вже високим рівнем розвитку), що розвиваються, переважають авторитарні, патерналістичні методи.

3. Відмінності в постановці проблем і ухваленні рішень. Діючі процедури є віддзеркаленням цінностей, позицій і норм поведінки, які властиві людям, що беруть участь в процесі рішення проблем. Мультикультурна команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута ясність в розумінні її членами суті колективної взаємодії.

4. Потенційні конфлікти із-за відмінностей в мотивації праці. Мотиви визначаються, головним чином, соціальною обстановкою і сімейним станом. Тому в країнах перехідного типа домінують матеріальні потреби і потреба в безпеці (це пов'язано із загальним рівнем життя і матеріального добробуту), тоді як в багатьох промислово розвинених країнах на перший план висувається прагнення до саморозвитку і досягнення амбітної життєвої мети.

5. Відмінності в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу. Культурна соціально-управлінська компетенція припускає наявність певної гнучкості, яка виражається в наступному:

- прийняття інших культур;

- розуміння власних культурних взаємозалежностей;

- відвертість і терпимість в процесі культурної комунікації;

- уміння оцінити можливість перенесення ноу-хау у області управління персоналом з одного культурного середовища в інше.

На глобальному рівні головний вплив на формування і розвиток культури фірми виказує мегасередовище міжнародного бізнесу. Макросередовище відповідає національному рівню. Відповідно корпоративний рівень багато в чому визначає мікросередовище з своєю культурною специфікою. І нарешті, на персональному рівні працівника культура в значній мірі визначається метасередовище (особовими культурними константами людини).

Для міжнародної фірми може бути використана класична типологія корпоративних культур:

1. Ринкова культура базується на пануванні вартісних відносин. Керівництво і персонал орієнтовані на досягнення максимальної ефективності. Ця культура відповідає компаніям, що проводять операції на висококонкурентних ринках і в нових галузях.

2. Бюрократична культура грунтується на системі влади, що здійснює регламентацію всієї діяльності фірми у формі правил, інструкцій і процедур. Дана культура характерна для країн, що розвиваються, і для фірм, що працюють на стабільних, добре захищених ринках.

3. Технічна культура характерна для міжнародних фірм, що працюють в «традиційних галузях», і для країн, що мають успішний історичний досвід технічних розробок.

Крім того, для міжнародної фірми може мати місце розділення культури штаб-квартири і культури філіалів.

Важлива сфера культури корпорації пов'язана з культурними відмінностями між країнами. Голландський дослідник Геєрт Хофштеде класифікував культурні аспекти організації або країн на основі чотирьох характеристик:

1. Довжина ієрархічних сходів (power distance, PD) визначає ступінь, в якому культура заохочує використання керівником своєї влади. У культурах, де значення PD високі (Аргентина або Іспанія), нерівність приймається як належне, і від керівництва чекають прояви влади. У культурах, що мають низькі значення PD (Канада, Австралія), відносини між людьми на різних рівнях ієрархії тісніші.

2. Уникнення невизначеності (uncertainty avoidance, UA). Ця характеристика указує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, в яких вони відчувають себе невпевнено. Японія, Іран і Туреччина є трьома з декількох країн, що мають високі значення UA. В той же час люди в культурах з низькими значеннями UА не відчувають стресу від невизначених ситуацій.

3. Індивідуалізм-колективізм (individualism-collectivism ІC). Тенденція проявляти турботу про себе або найближчих родичів проти тенденції приналежності до групи і спільної роботи в колективі. Високе значення ІC мають США, Британія. Низькі значення, відповідні колективізму, – Філіппіни, Сінгапур.

4. Маскулінізм-фемінізм (masculinity-femininity, MF). Характеристика визначає ступінь домінування «чоловічої» культури (з орієнтацією на досягнення матеріального успіху) або «жіночої» культури, яка припускає здатність сприйняття малого, слабкого і повільного. У типово «чоловічих» культурах (Італія, ПАР) головна увага зосереджена на грошах, матеріальному положенні або амбіціях (чим більше, тим краще). У протилежність цьому в «жіночих» культурах (Голландія, скандинавські країни) особливе значення надається навколишньому середовищу, якості життя і т.д. Існує велика гнучкість статевих ролей і рівність статей.

Інструменти формування і розвитку культури міжнародної фірми включають як звичайні для крупних компаній форми і засоби (обряди, церемонії, ритуали, міфи, легенди, розповіді і т.д.), так і специфічні інструменти, характерні для міжнародного менеджменту:

1. Універсальна знаково-символічна система, що включає найменування, знаки, систему фірмової ідентифікації.

2. Система комунікації («офіційна» мова корпорації, розмовні мови, жаргони, сленги, система неформального спілкування).

3. Постійна ротація керівних працівників і сумісне навчання співробітників корпорації, що представляють різні національні культури.