7. Інформація в системі управління

Нарешті, ще одна проблема, що істотно впливає на ефективність комунікації в міжнародній фірмі, – вплив централізації і децентралізації в системах інформаційного обміну, обробки і ухвалення рішень.

(Загальновідомий той факт, що) ділові культури різних націй істотно розрізняються відносно таких характеристик, як контроль над інформацією, циркулюючою у фірмі, включаючи і ту, яка потрапляє у фірму із зовнішнього середовища і поступає в середу з фірми. Одночасно істотну роль грають і ті інформаційні контури, які так чи інакше задіяні в системі управління, їх взаємодія (або відсутність такого) між собою.

Наприклад, на думку англійського дослідника Роберта Уорчестера, американські фірми поєднують ясно виражену централізацію із забезпеченням безперешкодного інформаційного обміну між рівнями ієрархії, тоді як характерна межа британського менеджменту – виключно інтенсивна рівнева комунікація при украй обмеженій міжрівневій. Структури управління у фірмах арабських країн майже зовсім позбавлені якого б то не було інформаційного обміну, а китайські системи менеджменту – суворо ієрархічні з інформацією, що чітко дозується і повністю контрольованою, в умовах жорсткого централізованого управління нею. Дуже цікаво трактується італійська комунікативна система, в якій інформація циркулює в рамках замкнутих частин окремих ієрархічних структур, а обміну інформацією між цими структурами майже не відбувається.

8. Етноцентризм

Істотною перешкодою на шляху ефективної комунікації є і різноманітні прояви етноцентризму, тобто переконання в перевазі своєї нації над іншими в інтелектуальній, економічній, естетичній, силовій і інших сферах, не говорячи вже про крайній прояв цього забобону – шовінізм. Спотворення сприйняття, упередженість оцінки, небажання уважне аналізувати і інші негативні інформаційні наслідки етноцентризму очевидні, і не було б необхідності ще раз говорити про них, коли б не одна істотна обставина.

Річ у тому, що в своїх неявних проявах етноцентризм може здаватися достатньо нешкідливим і саме у такому вигляді він властивий багатьом цілком інтелігентним менеджерам, у тому числі і міжнародним. Тим часом саме ці неявні прояви часто бувають двояко небезпечні: з одного боку, сам менеджер не обертає уваги на своє неадекватне сприйняття інформації, а з іншої – його підлеглі, знову-таки враховуючи "м'яку форму" даного забобону, не наважуються прямо підняти це питання, а різного роду нерозуміння і навіть образи тим часом накопичуються.

У цьому сенсі зовні нешкідливе зауваження американського менеджера спільної російсько-американської фірми про те, що всіма кращими досягненнями сучасної цивілізації мир зобов'язаний Америці, так же сумнівно з погляду етноцентризму, як і у відповідь затвердження скривдженого російського партнера про те, що саме Росія врятувала весь світ від фашизму, і зокрема ту ж Америку. Відмітимо, що по суті обидва зауваження несуть в собі достовірну інформацію: навряд чи можна оспорити вирішальний внесок американської технологічної думки в основні досягнення новітньої матеріальної культури і такий же очевидний вирішальний внесок Радянського Союзу в розгром гітлерівської Німеччини. Але подані у відповідному контексті особи, місця і часу вони обидва, безумовно, несуть в собі якийсь заряд этноцентризма (порівняєте ефект комунікації, коли перше зауваження зробив би російський партнер, бажаючи сказати щось приємне своєму колезі по бізнесу, а друге – до місця і до часу – американський, відповідаючи тим же!).

Підсумуємо обговорення проблем комунікації в міжнародному менеджменті наступним достатньо очевидним твердженням: при всьому їх різноманітті і складності міжнародний менеджер вже на етапі аналізу культурного зовнішнього середовища може зробити виключно багато для їх успішного вирішення в процесі здійснення зарубіжних бізнес-проектів, і в усякому разі цей аналіз захистить його від можливих грубих помилок у сфері комунікації, яка (за твердженням С. Ронена и М. Меськона із співавторами), забезпечує 60-80% ефективності діяльності фірми.

Облік національних стереотипів в діяльності міжнародного менеджера

Завершальним етапом аналізу культурного зовнішнього середовища є аналіз національних стереотипів поведінки, властивих нації в цілому і її бізнесменам, менеджерам і фахівцям зокрема. Зрозуміло, що завершальним цей етап є просто тому, що, не зрозумівши загальну структуру і специфіку культурного середовища, а також її комунікативну складову, важко братися за формування об'єктивних уявлень про ті або інші стереотипи поведінки представників даної культури. Разом з тим, вивчаючи ці стереотипи, міжнародний менеджер часто повинен повертатися до окремих культурних констант і переглядати через призму поведінкового стереотипу окремі проблеми комунікації.

Слід також мати на увазі відносний характер такого роду структур і у жодному випадку не абсолютизувати їх. Дійсно, деякий усереднений образ людини даної нації з погляду рис його вдачі і поведінки (а стереотип саме це і має на увазі) може достатньо істотно видозмінюватися стосовно конкретної людини. Тут грають роль і місцеві специфічні умови (порівняємо прояв російського національного характеру, наприклад, у вологодца і у краснодарца), і освіта, і життєві особливості (ліванський бізнесмен відповідатиме національному стереотипу, але якщо він багато років вчився в США і працював в Європі, то істотні особливості просто неминучі), і вплив приналежності до певного соціального шару (китайський бізнесмен європеїзований або навіть американізований в набагато більшій мірі, чим китайський робочий і тим більше селянин) і багато інших чинників, що відхиляють. Тому приведений нижче матеріал – не більше ніж свого роду напрями пошуку, які далі вимагають від міжнародного менеджера творчості і аналітико-оціночних здібностей, та і просто спостережливості і такту при практичному використанні цих знань.

ТЕМА № 3. Інтегровані корпоративні структури в міжнародному бізнесі

ПЛАН

1. Основні форми корпоративної інтеграції в міжнародному менеджменті. Цілі міжнародної інтеграції

2. Форми багатонаціональних компаній (БНК)

3. Холдингова форма організації БНК

4. Інтегровані банківські структури

5. Форми міжнародних стратегічних альянсів

1. ОСНОВНІ ФОРМИ КОРПОРАТИВНОЇ ІНТЕГРАЦІЇ В МІЖНАРОДНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ. ЦІЛІ МІЖНАРОДНОЇ ІНТЕГРАЦІЇ

У практиці сучасного міжнародного менеджменту вироблені різноманітні, зокрема достатньо гнучкі форми міжнародної кооперації, до яких належать:

* ліцензійний договір – використання авторського права, товарного знаку, патенту;

* співвиробництво – виготовлення комплексного виробу або його компоненту одним із зарубіжних партнерів;

* контракт-менеджмент – передача одним з партнерів іншому ноу-хау в області менеджменту;

* франчайзинг – видача ліцензії на певну діяльність з наданням додаткової управлінської, маркетингової і технологічної підтримки;

* стратегічний альянс – формальний або неформальний союз, що створюється з метою об'єднання ресурсів для вирішення завдань реорганізації, підвищення ринкової ефективності і т. д., або досягнення «ефекту масштабу», або з іншою метою;

* спільне підприємство – одна з поширених форм стратегічного альянсу, пов'язана із створенням нової компанії юридично і економічно самостійними підприємствами;

* багатонаціональна компанія – найбільш «жорстка» форма міжнародної співпраці, заснована на механізмі акціонерної участі інших способах корпоративного контролю.