Анализ ассортиментной политики
Решая вопрос, производство каких товаров ассортимента надо наращивать, а каких – сокращать (либо прекращать), следует учитывать следующие положения:
Чем больше маржинальная прибыль, тем больше объем и благоприятнее динамика прибыли.
Производство/продажа товара всегда связаны какими-либо ограничивающими факторами, которые зависят от специфики бизнеса и свойств внешней среды. К таким факторам можно отнести: объем производственных мощностей предприятия, емкость рынка сбыта, возможности использования трудовых ресурсов, доступность сырья и материалов, степень напряженности конкурентной борьбы, величина рекламного бюджета и пр. Самый жестким ограничивающим фактором является время.
Выбор приоритетного товара с помощью критерия «максимальный коэффициент маржинальной прибыли на единицу продукции – максимальная прибыль» может привести к неверным выводам. Необходимо основывать свой выбор на критерии «максимальная маржинальная прибыль на фактор ограничения – максимальная прибыль».
Операционный рычаг
Операционный рычаг – это потенциальная возможность влиять на прибыль путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска. Действие операционного рычага заключается в том, что любое изменение выручки от продаж порождает еще более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики переменных и постоянных затрат на финансовые результаты при изменении объема выпуска. Изменяя величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно вычислить, на сколько процентов возрастет прибыль. Уровень или силу воздействия операционного рычага (DOL) можно выразить как:
(5.16)
В практических расчетах для определения уровня операционного рычага используют следующую формулу:
или
(5.17)
Таким образом, понимание механизма действия операционного рычага позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности оперативной деятельности предприятия.
Управление затратами
Управление затратами – процесс, связанный с планированием, учетом, координацией, регулированием и анализом затрат, целью которого является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.
Метод «стандарт-кост»
(метод нормативного учета и регулирования затрат)
Рис. 1. Схема нормативного учета и регулирования затрат
Система нормативного определения затрат больше всего подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций.
Рассматриваемая система дает возможность детально и своевременно учитывать (выявлять) отклонения для каждого центра ответственности по элементам затрат или по статьям калькуляции, указывая менеджерам на возникшие отклонения в целях принятия необходимых управленческих воздействий, регулирующих уровень затрат.
Исчисление фактических затрат (себестоимости) как совокупности норматива и отклонения особенно целесообразно в условиях крупносерийного и массового производства, но и в масштабах мелкосерийного и единичного выпуска продукции компьютеризация делает нормативный метод учета столь же приемлемым и эффективным.
Метод «директ-костинг»
базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства продукции и прибылью. Данный метод управленческих расчетов разработан был в 1930 году американским инженером Уолтером Раунтенштрахом как метод планирования, известный под названием графика критического объема производства.
В этой системе себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельном счете и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат предприятия. При этом они также находятся под постоянным контролем, т.е. осуществляется жесткая проверка обоснованности их уровня, контролируются сметы по предприятию и цехам, так как экономия или перерасход в части постоянных расходов также оказывает влияние на формирование прибыли.
В основу методики маржинального анализа положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объёма производства на переменные и постоянные. В этой системе применяется категория маржинального дохода. Маржинальный доход предприятия – это выручка минус переменные издержки. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль.
Анализ «издержки – объем – прибыль», называемый операционным анализом, является неотъемлемой частью управленческого учета и служит для ответа на важнейшие вопросы, возникающие перед финансистами предприятия на всех основных этапах его денежного оборота.
Анализ безубыточности представляет собой аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходами при различных объемах производства. Он позволяет проводить так называемый анализ чувствительности, то есть ответить на вопросы: что будет, если повысится или понизится цена за единицу товара? что произойдет, если поменяются переменные или фиксированные издержки?
ABC – анализ
Метод ABC удобен на крупных предприятиях, использующих в производстве широкую номенклатуру сырья и материалов, имеющих различную стоимость и потребляемых в разных объемах. Если предприятие, которое имеет тысячи наименований сырья, комплектующих и готовой продукции, будет тщательно планировать потребность во всех наименованиях запасов, анализируя все факторы, это займет массу времени и отвлечет часть персонала от не менее важной работы. Выходом здесь является выделение наиболее важных элементов в структуре товарно-материальных запасов; элементов, имеющих небольшой удельный вес и элементов, вес которых совсем мал. Подобное ранжирование осуществляется методом ABC.
Суть подхода ABC состоит в том, что любую выборку данных разбивают на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. Так, ранжирование сырья и материалов имеет следующий вид:
А – наиболее ценные виды ресурсов, которые требуют постоянного учета и контроля;
В – менее важные для предприятия товарно-материальные запасы;
С – широкий ассортимент остальных малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.
Классификация ABC позволяет сосредоточить основное внимание на контроле за наиболее важными элементами выборки и тем самым экономить время, ресурсы, повышать эффективность управления.
На практике вызывают затруднения следующие моменты: как ранжировать ресурсы, какие из них отнести к группе А, какие к группе В, какие к С? Обычно ранжирование делается интуитивно. Однако при ранжировании можно положить в основу закон, открытый итальянским ученым В. Парето. Применительно к управлению запасами он имеет следующий вид: 80% затрат приходится на 20% видов материалов. Аналогично 80% выручки предприятия приходится на 20% видов продукции, 80% суммы дебиторской задолженности приходится на 20% дебиторов. Обычно именно 80% видам материалов и приходится уделять основное внимание (группа А). Группа В – группа материалов средней важности, на которые приходится обычно 15% затрат, им уделяется внимание время от времени; группа С – 5% затрат: они незначительно влияют на общую сумму затрат. Экономический смысл исследований в рамках АВС – анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.