4. Стратегічний вартісний аналіз

Один з найбільш чітких індикаторів ситуації підприємства – її цінова позиція стосовно конкурентів. Особливо це відноситься до галузей зі слабко диференційованим виробництвом. Розбіжності у витратах конкурентів можуть виникати на підставі різниць у:

• цінах на сировину, комплектуючі матеріали, електроенергію тощо;

• базових технологіях, віці устаткування;

• внутрішній собівартості через різні розміри виробничих одиниць, кумулятивний ефект випуску, рівні продуктивності, різні умови оподаткування, рівні організації виробництва;

• чутливості до інфляції та змін курсів валют;

• транспортних витратах тощо.

Стратегічний вартісний аналіз заснований на відносній вартісній позиції підприємства у порівнянні з його конкурентами. Первинним аналітичним підходом до такого аналізу є побудова вартісного ланцюга за поступовими операціями, що показує формування вартості від моменту придбання сировини до формування ціни продажу. Виділяють три головних області в ланцюзі операції – витрати, де можливі найбільші розходження для конкуруючих фірм: 1) область постачання; 2) ринки збуту; 3) власне внутрішня діяльність підприємства. Якщо підприємство втрачає конкурентоздатність в одній з частин ланцюга, воно може відновити її за рахунок зміни в інших частинах.

Якщо вартісні проблеми пов’язані з областю постачання, підприємство може виконувати наступні стратегічні дії:

• сформувати базу потенційних постачальників;

• домагатися більш сприятливих цін у постачальників сировини;

• співпрацювати з постачальниками з метою зниження їх цін;

• встановлювати контроль над нормами витрат;

• використовувати більш дешеві замінники сировини;

• знайти нові джерела постачання з прийнятними цінами;

• економити в інших частинах ланцюга.

У випадку, якщо цінові характеристики пов’язані з реалізацією продукції, можливі три коригувальні впливи:

• використовувати більш привабливі для споживачів форми товару, пакувальні матеріали;

• змінити економічну стратегію, включаючи можливість попередньої інтеграції;

• спробувати компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.

Коли джерело втрати конкурентоздатності за вартістю пов’язане з внутрішньою діяльністю, доцільно розглянути можливість наступних дій:

• перевірити внутрішні статті бюджету;

• підвищити продуктивність праці та фондовіддачу;

• проаналізувати, чи не буде вигідніше виконувати деякі технологічні процеси на стороні;

• запровадити ресурсозберігаючі технології;

• модифікувати складові продукції з метою зниження її вартості.

5. Оцінка конкурентної позиції та визначення стратегічних дій

Загальний аналіз конкурентної позиції і конкурентної сили підприємства забезпечує прийняття рішень на базі отримання відповідей на наступні питання:

• наскільки сильною є конкурентна позиція фірми;

• яку зміну конкурентної позиції можна очікувати при дотриманні стратегії підприємства;

• який перелік конкурентних переваг підприємства;

• яка можливість захищати свою позицію з урахуванням галузевих змін, конкурентного тиску і передбачуваних дій конкурентів.

Фактори, що використовуються для оцінки тенденцій чи посилення слабких конкурентних позицій підприємства, наведені в табл. 10.4.

Таблиця 1. Ознаки сили і слабкості в конкурентній позиції підприємства

Ознаки сили	Ознаки слабкості
Важливі конкурентні переваги	Відсутність конкурентних відмінних переваг
Велика частка ринку або лідерство на ринку	Втрати на ринку щодо головних суперників
Послідовна чи відмінна стратегія	Відсутність чіткої стратегії розвитку
Зростання кількості споживачів	Погіршення іміджу
Перебування у фаворитній стратегічній групі	Перебування у стратегічній групі, що втрачає позиції
Концентрація на ринкових сегментах, які швидко розвиваються	Слабка робота в областях з найбільшим ринковим потенціалом
Цінова перевага	Висока собівартість продукції
Висока прибутковість	Низька дохідність
Високе маркетингове мистецтво	Низька якість продукції
Достатні технологічні та інноваційні здібності	Пізнє врахування виникаючих загроз
Висока ініціативність, підприємницький підхід до складних ситуацій	Втрати у порівнянні з конкурентами

Для оцінки конкурентної позиції фірми використовуються бальні оцінки за ключовими факторами успіху.

Загальне правило: підприємство повинно підтримувати свої конкурентні сильні сторони і захищати та знижувати свої слабкі сторони.

Якщо підприємство має важливі конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, тоді можна будувати свою стратегію саме на цьому.

Модель матриці конкуренції (Матриця Портера)

Сутність моделі полягає в тому, що в центрі уваги фірми стоїть не лише задоволення потреб покупців, але й конкуруючих сил ринку. М. Портер виділив 5 рухомих сил конкуренції:

1. сильна позиція постачальників;

2. загроза з боку конкурентів;

3. сильна позиція покупців;

4. внутрішньогалузева конкуренція;

5. загроза з боку продуктів-субститутів (замінників).

Для отримання прибутку вище середнього підприємство повинно мати сильну позицію відносно конкурентів. Можливостями для захисту сильної позиції є: витрати на виробництво товару, незамінність цього товару з точки зору споживача та частка ринку, якою володіє підприємство.

М. Портер прийшов до наступного висновку: великі фірми зі значною часткою ринку та невеликі спеціалізовані підприємства мають значний шанс досягти потрібного рівня рентабельності. У зв’язку з цим, підприємствам, які не мають засобів або можливостей для досягнення лідерства на ринку, рекомендується сконцентрувати свою роботу на певному сегменті та нарощувати там переваги відносно конкурентів.

Визначення стратегічних дій

Останнім етапом ситуаційного аналізу є ідентифікація важливих стратегічних підходів, які дозволяють сформувати план дій підприємства. Вони повинні орієнтуватися на проведений ситуаційний аналіз і відповідати на наступні питання:

• чи адекватна існуюча стратегія рушійним силам у галузі?

• наскільки існуюча стратегія пов’язана з майбутніми галузевими факторами успіху?

• наскільки захищена існуюча стратегія від конкурентних сил у майбутньому?

• чи здатна існуюча стратегія адекватно захистити підприємство від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

• чи слід очікувати активних дій з боку конкурентів?

• чи потрібні додаткові дії для поліпшення вартісної позиції підприємства, поліпшення конкурентної позиції?