
- •1.Алгоритм формирования портфеля стратегий международных корпораций
- •2.Внешние источники финансирования международных корпораций
- •3.Внутренние финансовые ресурсы корпораций
- •4.Дивизионалъная модель управления в международных корпорациях
- •5.Интегрированная система технологического развития
- •6.Исторические этапы развития слияний и поглощений компаний
- •7.Классификация слияний и поглощений по национальной принадлежности объединяемых компаний и по способу объединения потенциала компаний
- •8.Классификация слияний и поглощений по отношению компаний к слиянию
- •9.Классификация слияний и поглощений по условиям слияния и поглощения и механизмам слияния
- •10.Классификация слияний и поглощений по характеру интеграции компаний
- •11.Коммерческая эра развития международного бизнеса
- •12.Линейная (иерархическая) модель управления в международных корпорациях
- •13.Линейно-функциональная модель управления в международных корпорациях
- •14.Матричная модель управления в международных корпорациях
- •15.Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций
- •16. Методы хеджирования трансакционного валютного риска
- •17. Механизмы слияния и поглощения компаний
- •18. Модель Герпотта
- •19. Модель Пирсона— Брокхофа—Бемера
- •20. Модель технологической кривой
- •21. Наступательные и оборонительные стратегии
- •22. Негативные аспекты влияния тнк на экономику принимающих стран
- •23. Негативные аспекты влияния тнк на экономику стран-базирования
- •24. Общая формула получения прибыли международными корпорациями
- •25. Основные мотивы слияния и поглощения компаний
- •26.Основные приемы защиты компании от поглощения до публичного объявления об этой сделке
- •27. Основные приемы защиты компании от поглощения после публичного объявления об этой сделке
- •28. Выбор партнёров по организации международного канала сбыта продукции
- •29. Особенности стратегии малых фирм
- •31. Особенности стратегии роста средних фирм
- •30. Стратегии роста крупных фирм
- •32. Позитивные аспекты влияния тнк на экономику принимающих стран
- •33. Позитивные аспекты влияния тнк на экономику стран-базирования
- •34. Политика глобального центра в технологическом развитии международных корпораций
- •35.Политика полицентризма в технологическом развитии международных корпораций
- •36. Последствия слияний и поглощений компаний
- •37. Предпосылки определения цены трансферта технологий
- •38. Проблемы несоблюдение тнк экологических норм стандартов
- •39. Программно-целевая модель управления в международных корпорациях
- •40. Распределенная система технологического развития
- •41. Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур управления в международных корпорациях
- •42. Стратегии лидера
- •45. Стратегии изменения курса и реструктуризации.
- •46. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях
- •47. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
- •48. Стратегии откачки капитала и ликвидации
- •51. Стратегия инноваций
- •52. Стратегия международной диверсификации
- •53. Стратегия минимизации издержек
- •54. Стратегия несвязанной диверсификации
- •55. Стратегия оперативного реагирования
- •57. Стратегия фокусирования
- •58.Структура процесса передачи технологии
- •59.Сущность и особенности функционирования ассоциаций
- •60.Сущность и особенности функционирования картелей
- •61.Сущность и особенности функционирования конгломератов
- •62.Сущность и особенности функционирования консорциумов
- •63.Сущность и особенности функционирования концернов
- •64.Сущность и особенности функционирования пулов
- •65.Сущность и особенности функционирования синдикатов
- •66.Сущность и особенности функционирования совместных предприятий
- •67.Сущность и особенности функционирования стратегических альянсов
- •68.Сущность и особенности функционирования трестов.
- •69.Сущность и отличительные особенности международного бизнеса
- •Сущность и отличительные особенности международного менеджмента
- •Сущность слияния и поглощения компаний
- •Теория жизненного цикла продукта
- •Теория интернализации
- •Теория конкурентного преимущества наций
- •Теория олигополистической защиты
- •Теория путей инвестиционного развития наций
- •Трансакацинный валютный риск в деятельности международных корпораций
- •Трансляционный риск в деятельности международных корпораций
- •Управление международными денежными потоками в международных корпорациях
- •Факторы получения синергетического эффекта при слияниях и поглощениях
- •Формы технологического трансферта
- •Функционально-дивизиональная модель управления в международных корпорациях
- •Функционально-дивизиональная модель управления в международных корпорациях
- •Цели и особенности современного технологического развития
- •Эклектическая теория Дж. Даннинга
- •Экономический (конкурентный) валютный риск в деятельности международных корпораций.
- •Эра глобализации в развитии международного бизнеса
- •Эра концессий в развитии международного бизнеса
- •Эра национальных государств в развитии международного бизнеса
- •Эра экспансий в развитии международного бизнеса
- •Вопросы к экзамену по международному менеджменту
- •Алгоритм формирования портфеля стратегий международных корпораций
- •Внешние источники финансирования международных корпораций
14.Матричная модель управления в международных корпорациях
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Приведем перечень недостатков матричных структур:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.