4.2.4. Изменение организационной культуры

По сравнению с тем, что было в 1990-е годы, практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, по­стоянство или сохранение статус-кво во всех областях деятельности. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности. Организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным из­менением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоции­руемой с опасностью оказаться структурой, вообще не способной на изменения.

В настоящее время сложно ориентироваться в окружающем мире, а опыта прошлого недостаточно для объяснения будущего. В этих условиях непрекращающиеся и непредсказуемые изменения внеш­ней среды затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Например, хорошо известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжиниринг, стратегическое планирование и сокращение разме ров организации, оказывались напрасными и не приводили к успеху. Более того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организации. Общим для всех этих неудач было сходство в оценке их причин: во многих ис­следованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причи­ной неудачи являлось пренебрежение организационной культурой. Таким образом, неудача в деле трансформации организационной культуры доминировала над другими инициировавшимися сторона­ми организационными изменениями.

Очень важно!

Роль организационной культуры в компании и ее влияние на людей постоянно возрастает. В то же время возможности разных компаний оказывать воздействие на организационную культуру далеко не одинаковы. Сбои в развитии организацион­ной культуры возникают, когда изменяется состав высшего руководства фирмы или когда изменяются внешние условия деятельности фирмы, к которым она должна адаптироваться чтобы выжить.

Примером изменения организационной культуры под влиянием внешней среды фирмы может быть ситуация, в которую попали Ford и Gilette. Внешняя среда для компании Ford изменилась в начале 60-х годов с усилением иностранной конкуренции. Однако ситуация менялась постепенно. Иностранные компании, не торопясь, представ­ляли новые модели с конкурентоспособными ценами и высоким ка­чеством на американском рынке. Американские компании изменили дизайн, но не предприняли шагов по увеличению качества продукции, что требовало изменения процесса производства. Более того, многие были уверены, что американцу присуще стремление к национальному автомобилю большого размера. После долгого периода сопротивления изменениям компания Ford все-таки приступила к внедрению новых производств, улучшавших качество продукции. Эта стратегия оказа­лась успешной, но потребовала значительных изменений в организа­ционной культуре компании. Полностью успех этой политики фирма ощутила лишь в 1992 году, когда Ford Taurus обогнал продукцию япон­ской компании Honda по объему продаж.

Когда внешняя среда претерпевает серьезные изменения, орга­низация может принять решение, что ее культуру следует изменить-

В то же время изменить старую культуру очень сложно. Очевидные сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, от­ношениями в коллективе, персоналом, разделением обязанностей и распределением ролей, т.е. с теми элементами, которые в конечном итоге поддерживают и обеспечивают функционирование традицион­ной организационной культуры.