Определение

Приспособляемость карьеры имеет значение и для тех, кто не заинтересован в продвижении, однако стремится со­хранить свое положение в организации.

Управление карьерой сотрудников занимает особое место в политике развития персонала. В каждой компании сформировалась своя практика и методика развития персонала. В большинстве крупных компаний используется составление программ по управлению карьерой, в которых учитываются потенциал и способности каждого ра­ботника. Такие программы являются основой развития организации и личности. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.

Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обе­спечивает подготовку смены поколений работников компании.

Лишь очень немногие проблемы управления кадрами претерпе­ли за последние два десятилетия столь большие перемены, как роль организации в карьерном росте своих работников. Эта роль прошла путь от традиционного патернализма, когда организация берет на себя практически полную ответственность за карьерный рост своих работ­ников, до поддержки работников, которые сами отвечают за свое буду­щее. Само понятие карьеры также изменилось: в прежние времена оно заключалось в постепенном повышении дохода, наделении работника все большими должностными полномочиями, повышении его статуса и обеспечении ему все более широких гарантий и привилегий. Сегод­ня же гарантией успешной карьеры выступает способность человека быстро адаптироваться к новым условиям, непрерывно обучаться и менять со временем свою «рабочую идентичность».

На протяжении большей части XX века компании нанимали моло­дых работников с мыслью, что эти работники посвятят всю свою карье­ру одной организации. Для работников с надлежащими свидетельства­ми об образовании и с достаточной мотивацией организации создавали широкие возможности карьерного роста (с соответствующим ростом ответственности). Считалось, что работодатель должен предоставить своим подчиненным возможности обучения, повышения квалификации и служебного роста, на что работники должны отвечать упорным трудом и лояльностью. В наши дни ситуация существенно изменилась. Высокая степень неопределенности, характерная для нашего времени, не позволяет организациям точно прогнозировать свои будущие потребности.- Руководство больше ценит гибкость, чем постоянство. В то же время уменьшение количества иерархических уровней в организациях привело к тому, что возможностей служебного роста стало меньше. В результате планирование служебной карьеры в большей степени становится заботой самих работников, а не их работодателей.

Сегодня каждый работник несет ответственность за повышение свое квалификации, развитие своих способностей и расширение знаний, чтобы быть готовым к требованиям завтрашнего дня.

2.3.4. Оценка результатов труда

Критерии или критерий, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. Три наиболее распространенные группы критериев: индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполне­ния работы. В этом случае о результатах работы директора завода, на­пример, можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу про­дукции. Аналогично работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им тер­ритории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые в ходе действий конкретного работника, ча­сто бывает непросто. Это особенно относится к служащим, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей личный вклад в выполнение задания оценить достаточно сложно. В подобных случаях работу руководителя, например, можно оценить на основе таких элементов его поведения, как своевремен­ность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства.

Самая ненадежная группа критериев, которые тем не менее широко используются организациями, — это личные качества работника. Спе­циалисты утверждают, что эти критерии менее надежны, чем индиви­дуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как «добросовестное отношение к работе», «уверенность в собственных силах», «надежность», готовность к сотрудничеству», «деловой вид» или «опытность», с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной.

Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми круговыми оценками (360-degree evaluation). Круговые оценки предполагают получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, начиная с секретаря и заканчивая клиентами, коллегами и начальством.

Круговые оценки хорошо подходят организациям, которые вне­дрили командный метод выполнения работ и программы управления качеством, а также предусмотрели широкое участие работников в при­нятии решений. Основная цель круговой оценки работы - получение обратной связи от всех клиентов соответствующего работника.

Традиционно должностные полномочия руководителя включают в себя оценку результатов работы его подчиненных. Это представляется вполне логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результа­ты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее,

чем его непосредственный начальник.

Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее, многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют, что они не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Кроме того, учитывая, что многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от

подчиненных, непосредственный начальник зачастую уже не может дать объективную оценку действиям своих подчиненных.

Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда непосредственный на­чальник—только одну, а несколько независимых оценок почти всегда да более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут вли­ять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоу­правление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуж­дали проблемы производительности и эффективности. Однако глав­ный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредствен­ным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста ра­ботника, чем для оценки результатов его работы.

Четвертым источником оценок выступают непосредственные под­чиненные—они часто контактируют со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведе­нии. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих орга­низаций к культурам, в которых высоко ценятся такие качества, как честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использо­ванием этой формы оценок,— боязнь многих подчиненных вызвать неудовольствие начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.