Тема 3. Управленческие роли руководителя в трактовке зарубежных исследователей

Чем больше исследуется деятельность руководителей, тем боль­ше обнаруживается как общего, так и особенного в повседневном их труде. Эти особенности «проглядывают» в системе признанных видов труда менеджеров, избираемых ими технологий, алгоритмов управленческой деятельности.

В этом смысле представляет интерес исследование труда руко­водителей высшего звена, проведенное известным американским ученым Г. Минцбергом и обобщенное им в книге «Природа управ­ленческого труда». Автор вводит своеобразно «окрашенное» понятие «роль руководителя», обосновывает приемлемость его для характе­ристики деятельности большинства управленцев. Роль представ­ляет собой «набор определенных поведенческих правил, соответс­твующих конкретному учреждению или конкретной должности». Служебное положение личности и обусловливает соответствующие права и возможности руководителя, рамки его служебных действий. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержанию*. Как актеры, так и менеджеры играют за­ранее предопределенные (прописанные) роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию (исполнение) этих ролей.

Г. Минцберг выделяет десять ролей, которые, по его мнению, принимают на себя практически все руководители. Он классифици­рует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли; информационные роли; роли, связанные с принятием решений [пит. по: 12, с. 36-38].

Приведем дословно таблицу, предложенную Г. Минцбергом (см. табл. 4.1).

Еще раз обратим внимание на тот факт, что менеджеры разных уровней, самых разных сфер и даже разных стран выполняют некий набор определенных действий, соответствующих их должности и специфике организации. Они могут по форме, мастерству «сыграть» свою роль лучше или хуже, привнести свой оттенок, характер в исполнение роли, но не могут изменить ее содержания.

Хотя таблица Минцберга весьма привлекательна (многие ее включают в свои работы), однако, на наш взгляд, она требует некоторых пояснений, если ее выводы соотносить с нашими условиями и временем. Во-первых, исследование по изучению труда руководителей высшего звена Минцбергом проведено более тридцати лет назад (публикация 1973 г.). Во-вторых, даже среди американских исследователей не было полного согласия с Минцбергом в части его определений и классификаций. В-третьих, любая таблица, схема относится к формализованному виду интерпретаций объемов и содержания деятельности руководителя, а это означает, что акценты здесь расставлены в самом общем плане, постоянно будут нуждаться в адаптации к месту и времени, условиям деятельности менеджера.

Одна лишь истина неопровержима: руководитель может влиять на характер исполнения своих функций, но не на их содержание, если оно предопределено разделением труда, правовым статусом управляемой единицы и ее руководителя (он действует в рамках закона, соответствующих положений и инструкций).

И еще один аспект: руководитель в подаче Минцберга предстает, с одной стороны, как единственный вершитель судеб коллектива, с другой — как «мелкий клерк», которому вменяется в обязанность лично выполнять все управленческие функции, обрабатывать и рассылать почту поорганизациям, заседать на собраниях, составлять графики и т. п. Отсюда — он «символический глава», разыскиватель и рассылатель информации, изыскиватель возможностей под проекты, планы, устранитель нарушений и т. п. По нашему нынешнему представлению такое видение функций руководителя несколько принижает его и вряд ли может положительно сказываться на деятельности организации. Да, управленческий персонал, в том числе и топ-менеджеры по своим функциям обязаны создавать необходимые условия для успешного труда всех работников организации. Но это совсем не предусматривает сверхпопечительства, граничащего с подменой всех и вся... Но не станем винить Минцберга зато, что он спокойно, бесстрастно описал то, что увидел. Другой цели, возможно, он себе и не ставил. То есть автор зафиксировал те виды работ, которые в реальной ситуации выполнялись данными обследовавшимися руководителями — и не больше.

Какие же выводы напрашиваются при пристальном рассмотрении описаний Минцберга и как они, на наш взгляд, перекликаются с нашей реальностью? Управленческая деятельность руководителя действительно необычайно многолика, многоаспектна, многоконтактна, часто выходит за пределы данного коллектива, во многом зависит от внешних влияний, в том числе от непредвиденных установок вышестоящего начальства, во многих случаях облекается в устную малопроверяемую форму. Более того, некоторых руководителей захлестывает «сверхдемократизм», выражающийся в многократных общих собеседованиях, не приводящих к конкретным результатам. С другой стороны, появилось немало руководителей-чиновников «недосягаемых», так обставленных регламентированными часами приема, строгими секретаршами, что ни через какие «окна» к ним не проберется простой человек.

Принимаемые на уровне республики меры по искоренению бюрократизма, усилению внимания к обращениям граждан, надо полагать, дадут положительные результаты. К сожалению, появляются симптомы новой болезни — страха перед горлохватами, многожалобщиками, скандалистами. Чтобы обезопасить себя от очередной «жалобы» такого клиента, его «ублажают» в ущерб законным правам спокойных, «не кричащих» граждан. Подобные парадоксы могут развиваться при низкой правовой культуре, отсутствии элементарных профессионально-управленческих качеств и гражданской ответственности у отдельных чиновников.

В контексте социологии управления исследование «деталей» повседневной деятельности руководителя, составляющих ее сущность, в новых условиях приобретает особую важность: эти «детали» органично вплетаются в управленческое мастерство, в стиль руководства, имидж Еще раз обратим внимание на тот факт, что менеджеры разных уровней, самых разных сфер и даже разных стран выполняют некий набор определенных действий, соответствующих их должности и специфике организации. Они могут по форме, мастерству «сыграть» свою роль лучше или хуже, привнести свой оттенок, характер в исполнение роли, но не могут изменить ее содержания.

Хотя таблица Минцберга весьма привлекательна (многие ее включают в свои работы), однако, на наш взгляд, она требует некоторых пояснений, если ее выводы соотносить с нашими условиями и временем. Во-первых, исследование по изучению труда руководителей высшего звена Минцбергом проведено более тридцати лет назад (публикация 1973 г.). Во-вторых, даже среди американских исследователей не было полного согласия с Минцбергом в части его определений и классификаций. В-третьих, любая таблица, схема относится к формализованному виду интерпретаций объемов и содержания деятельности руководителя, а это означает, что акценты здесь расставлены в самом общем плане, постоянно будут нуждаться в адаптации к месту и времени, условиям деятельности менеджера.

Одна лишь истина неопровержима: руководитель может влиять на характер исполнения своих функций, но не на их содержание, если оно предопределено разделением труда, правовым статусом управляемой единицы и ее руководителя (он действует в рамках закона, соответствующих положений и инструкций).

И еще один аспект: руководитель в подаче Минцберга предстает, с одной стороны, как единственный вершитель судеб коллектива, с другой — как «мелкий клерк», которому вменяется в обязанность лично выполнять все управленческие функции, обрабатывать и рассылать почту по организациям, заседать на собраниях, составлять графики и т. п. Отсюда — он «символический глава», разыскиватель и рассылатель информации, изыскиватель возможностей под проекты, планы, устранитель нарушений и т. п. По нашему нынешнему представлению такое видение функций руководителя несколько принижает его и вряд ли может положительно сказываться на деятельности организации. Да, управленческий персонал, в том числе и топ-менеджеры по своим функциям обязаны создавать необходимые условия для успешного труда всех работников организации. Но это совсем не предусматривает сверхпопечительства, граничащего с подменой всех и вся... Но не станем винить Минцберга зато, что он спокойно, бесстрастно описал то, что увидел. Другой цели, возможно, он себе и не ставил. То есть автор зафиксировал те виды работ, которые в реальной ситуации выполнялись данными обследовавшимися руководителями — и не больше.

Какие же выводы напрашиваются при пристальном рассмотрении описаний Минцберга и как они, на наш взгляд, перекликаются с нашей реальностью? Управленческая деятельность руководителя действительно необычайно многолика, многоаспектна, многоконтактна, часто выходит за пределы данного коллектива, во многом зависит от внешних влияний, в том числе от непредвиденных установок вышестоящего начальства, во многих случаях облекается в устную малопроверяемую форму. Более того, некоторых руководителей захлестывает «сверхдемократизм», выражающийся в многократных общих собеседованиях, не приводящих к конкретным результатам. С другой стороны, появилось немало руководителей-чиновников «недосягаемых», так обставленных регламентированными часами приема, строгими секретаршами, что ни через какие «окна» к ним не проберется простой человек.

Принимаемые на уровне республики меры по искоренению бюрократизма, усилению внимания к обращениям граждан, надо полагать, дадут положительные результаты. К сожалению, появляются симптомы новой болезни — страха перед горлохватами, многожалобщиками, скандалистами. Чтобы обезопасить себя от очередной «жалобы» такого клиента, его «ублажают» в ущерб законным правам спокойных, «не кричащих» граждан. Подобные парадоксы могут развиваться при низкой правовой культуре, отсутствии элементарных профессионально-управленческих качеств и гражданской ответственности у отдельных чиновников.

В контексте социологии управления исследование «деталей» повседневной деятельности руководителя, составляющих ее сущность, в новых условиях приобретает особую важность: эти «детали» органично вплетаются в управленческое мастерство, в стиль руководства, имидж руководителя, а в конечном итоге работают на общий результат совместного труда всех членов коллектива.

Среди исследовательских «изысков», относящихся к деловым взаимоотношениям руководителя и подчиненных, не меньший интерес представляет «управляющая пятерня», предложенная немецкими авторами. Речь здесь идет об ответственности работника и руководителя за результаты труда, особенно когда случается провал, и надо выявить виновного. Взглянем на рис. 4.5.

Рис. 4.5. «Управляющая пятерня»

Смысл ясен: если Вы хотите кого-то обвинить, ответьте отрица­тельно на все вопросы: что это не Вы подбирали человека, не Вы его инструктировали, не Вы контролировали и что Вы не осуществляли большего, чем необходимо, нажима; если же ответы Ваши будут по­ложительными, возьмите ответственность и на себя.

Для более четкого описания управленческой ответственности предложен подробный опросник, к которому следует почаще обра­щаться руководителю, устанавливая результативные взаимодейс­твия с подчиненными. Вот этот опросник:

• Достаточно ли тщательно выбран каждый исполнитель?

• Проверен ли сотрудник на предмет соответствия выполняе­мым задачам?

• Какие принимались меры, чтобы научить сотрудников выпол­нять их работу, чтобы они углубили и продолжили свою профессио­нальную подготовку?

• Ясными ли были указания?

• Достаточно ли основательным был инструктаж при решении новых задач?

' Хватает ли сотрудникам времени для выполнения работы?

• Есть ли соответствующие удобные средства труда и рабочие места?

• Знают ли сотрудники свои цели?

• Регулярно ли сотрудники получают информацию о своих успе­хах и имеющихся недостатках?

• Получают ли сотрудники информацию о своей фирме, значе­нии ее деятельности, злободневных проблемах?

• Информированы ли сотрудники о специфических трудностях и, возможно, опасностях своей работы?

• Знакомы ли сотрудники с возможностями развития рацио­нализаторской деятельности, повышающей эффективность работы предприятия?

• Организована ли работа таким образом, чтобы дать наиболь­ший простор мотивации?

• Знает ли работник свои права и порядок подачи жалоб?

• Знает ли он о мероприятиях, проводимых фирмой в неслужеб­ное время, получает ли он на них соответствующие приглашения?

• Знакомы ли ему основные приоритеты управления на его предприятии? [4, с. 90—91].

И еще один пример профессиональных советов современному руководителю. В условиях, когда нарастает динамизм повседнев­ной жизни, к менеджеру предъявляются новые, повышенные тре­бования. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис на основе солидных исследований выделили одиннад­цать основных факторов, которые, очевидно, будут влиять на управ­ленческую деятельность в ближайшие десятилетия, и руководите­лю необходимо научиться справляться с этими факторами.

Среди них: 1) Стрессы, давление и неопределенность во все боль­шей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций; 2) Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройс­тву личных убеждений и ценностей; 3) Имеется широкая возмож­ность выбора (и целей, и работы); 4) Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю; 5) Проблем становится всё больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограниченны; 6) Постоянная борьба за рынки сбыта, энерге­тические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвиже­ние новых идей и постоянное приспосабливание; 7) Традиционные иерархические отношения затрудняются; 8) Многие традицион­ные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего; 9) Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников; 10) Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собс­твенного «устаревания»; 11) Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих решения.

Если менеджеры и руководители «хотят уцелеть и добиться успеха в грядущие десятилетия», замечают авторы книги «Раскре­пощенный менеджер» (3), они должны избавиться от тех факторов, которые сдерживают их творческий потенциал, их возможности быть успешными. Эти сдерживающие факторы авторы назвали ог­раничениями. Важно осознать и преодолеть эти ограничения, при­ложив необходимые усилия, использовав различные методы само­менеджмента.

Представляется полезным дать краткое описание этих ограни­чений, чтобы обратить внимание практикующих менеджеров на по­добные проблемы, которые, возможно, имеют место и у них.

Итак, ограничения можно сформулировать следующим образом:

1. Неумение управлять собой: Неспособность в полной мере ис­пользовать свое время, энергию, умения; неспособность справлять­ся со стрессами современной жизни управленца.

2. Размытость личных ценностей: Отсутствие ясного понима­ния своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствую­щих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Смутные личные цели: Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: Отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать но­вые идеи.

7. Неумение влиять на людей: Недостаточная способность обес­печивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководителя: Отсутствие практических спо­собностей добиваться результата от работы подчиненных.

10. Неумение обучать: Отсутствие способности или желания по­могать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: Неспособ­ность содействовать развитию и повышению эффективности рабо­чих групп, коллективов [3, с. 18-19; 40-41].

Чтобы справиться с ограничениями, в книге предложен богатейший дидак­тический материал для самоменеджмента.