5. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard)

123 Универсальный магазин Weierman Department Store расположен в деловой час­ти небольшого городка на среднем западе США. На протяжении многих лет магазин был прибыльным, но сейчас оказался перед лицом угрозы возрастаю­щей конкуренции со стороны крупных общенациональных торговых сетей, ко­торые начали открывать магазины на окраинах города. Начавшееся недавно оживление в деловой части города привело к восстановлению оптимистичных ожиданий собственников Weierman Department Store относительно возможно­стей извлечения прибыли.

Пытаясь ускорить возвращение в прибыльную зону, менеджмент Weierman Department Store начал процесс разработки сбалансированной системы показа­телей оценки деятельности компании. Менеджеры полагают, что компания долж­на сосредоточиться на разрешении двух ключевых проблем. Во-первых, по­требители все больше переходят на оплату покупок по платежным карточкам магазина — и у него увеличивается сумма «плохих» долгов, которая уже стала превышать средние показатели по отрасли. Если эта проблема будет решена, компания сможет получить больше денежных средств, требующихся для осу­ществления необходимых нововведений. Изучение ситуации показало, что большинство проблем с просрочкой платежей и неоплатой счетов связаны с их оспариванием в результате неверных цен и расчетов в выставляемых счетах. Эти ошибки случаются обычно из-за того, что кассиры ошибаются при вводе данных в кассовые аппараты. Во-вторых, компания несет большие убытки из-за неспособности продать сезонную одежду. Эти вещи обычно перепрода­ются с убытком дисконтным магазинам, специализирующимся на торговле та­кими товарами.

Совещание по обсуждению подходов к созданию сбалансированной системы показателей прошло неорганизованно и неэффективно – возможно, потому что никто, кроме одного из вице-президентов, не озаботился тем, чтобы заранее по­думать и что-то предложить по решению этого вопроса. Несмотря на это, раз­личными менеджерами был предложен ряд потенциально подходящих измери­телей состояния компании, которые перечислены ниже:

• величина товарооборота;

• количество кассиров, прошедших переподготовку по безошибочному вво­ду данных;

• степень удовлетворенности потребителей точностью расчетов, оцененная по результатам ежемесячного опроса покупателей;

• величина товарооборота на одного работника;

• расходы на командировки закупщиков на показы мод;

• средний срок оплаты выписанных счетов;

• уважительность отношения младшего персонала к старшему: данные об этом предполагается получать на основе опросов старших сотрудников;

• удельный вес непроданных товаров в конце сезона в процентах к общему объему товарооборота;

• объем товарооборота на квадратный метр торговой площади;

• удельный вес поставщиков, осуществивших своевременную поставку;

• качество питания в кафетерии для сотрудников магазина (по данным опросов персонала);

• списанная дебиторская задолженность в процентах от величины товарооборота;

• удельный вес счетов, выписанных с ошибками;

• удельный вес работников, участвующих в работе различных культурных кружков, секций и т. п.;

• валовая прибыль;

• величина прибыли на одного работника.

Требуется:

1. Как человеку, обладающему большими знаниями по сбалансированной системе показателей, чем кто-либо другой в компании, вам предложили разработать интегрированную сбалансированную систему показателей. Используйте в своей системе только те показатели, которые предложе­ны менеджерами компании и перечислены выше. Вы не обязаны исполь­зовать все параметры, но должны разработать такую систему, которая будет основана на них и поддерживать стратегию, предполагающую ре­шение проблем с оплатой счетов и продажей сезонных товаров. Созда­вайте систему, используя известный Вам формат. Не особенно задумывайтесь о том, будет ли конкретный показатель изменения в сфе­рах обучения и развития, внутренних бизнес-процессов, отношений с потребителями или финансового состояния. Однако четко покажите стрелками причинно-следственные связи между измерителями и направ­лением изменения (ухудшение или улучшение) состояния при росте или снижении показателей.

2. Предположим, что компания внедрила разработанную вами систему. После года работы некоторые измерители состояния изменятся в луч­шую сторону, а другие – нет. Что в такой ситуации должен предпри­нять менеджмент?

• Предположим, что потребители выражают большую удовлетворен­ность точностью выписки счетов, однако такие измерители состояния, как средний срок оплаты счетов и удельный вес плохих долгов, не из­менились. Объясните, почему может возникнуть такая ситуация.

• Предположим, что такие измерители состояния, как средний срок оплаты счетов, удельный вес плохих долгов и удельный вес непро­данных товаров, улучшились, а валовая прибыль не увеличилась. Объясните, почему может возникнуть такая ситуация. Исходите из предположения, что причина находится внутри компании.