2. Кадровый состав руководства инновациями

В настоящее время во всех субъектах Российской Федерации фун­кционируют органы исполнительной власти по молодежной полити­ке. По заказу Департамента по молодежной политике Министерства образования в России в 2002 году было проведено социологическое исследование, которое констатировало численность сотрудников ор­ганов по молодежной политике — 2000 человек. По экспертным оцен­кам, в целом в инфраструктуре сферы молодежной политики работает около 100 000 человек.

Анализ регионального опыта позволяет отметить повышение уровня работы органов по молодежной политике в развитии кадрового потен­циала. Особого внимания и распространения заслуживают программы Удмуртской республики, республики Татарстан, Белгородской, Вол­гоградской, Владимирской, Костромской, Новгородской, Нижегород­ской, Свердловской, Тюменской, Ярославской областей и Хабаровс­кого края²¹.

От работников органов по делам молодежи зависит диагностика инновационного процесса, организация, прогноз эффективности, обоб­щение, внедрение — то есть все практические компоненты качествен­ной работы по социальному проектированию.

Различен кадровый состав в регионах, исподволь создается кадро­вая база социальной инфраструктуры нового типа.

Социологами эмпирически выделены и описаны типы субъектов руководителей региональной молодежной политики: традиционный, пассивно приспосабливающийся, пассивно выжидающий, условно ак­тивный, вынужденно активный и активно реализующийся.

Примером активно реализующегося руководителя в молодежном менеджменте города Самара стала деятельность С.Стыценкова из дви­жения ’Молодежь нового тысячелетия“. Задачей движения было от­крытие в городе сети молодежных клубов по проекту ’Молодежные лидеры“ с привлечением коммерческих структур и предприятий.

Был создан клуб ’Финансовый менеджмент“. В рамках проекта была создана ’Лаборатория управления“, которая находила управлен­ческие выходы из создавшейся ситуации, применимые в нашей стра­не. Финансовый менеджмент — это объединение нескольких направ­лений современной экономической мысли: менеджмента, финансов и кредита, финансового анализа, стратегического планирования.

Отличительная черта данного клуба — получение новейшей ин­формации о последних достижениях в области финансового менедж­мента посредством сети Интернет, получения зарубежных источни­ков по финансовому менеджменту в виде книг, журналов, медиа­материалов.

В процессе деятельности студенты изучали такие направления, как методы уменьшения затрат фирмы, повышение финансовой устойчи­вости предприятия, оценка финансовой эффективности деятельности организации, оценка альтернатив при поиске лучшего источника для финансирования бизнес-проекта. Большую помощь молодежи оказала Историко-эко-культурная ассоциация ”Поволжье“.

Деятельность молодежного общественного движения не осталась незамеченной, они стали победителями на Ярмарке социальных ини­циатив в городе Саратов.

Центр ”Стратегия“ (Самара) проводил семинары по переподготов­ке кадрового состава и серьезно изменил ситуацию при участии ряда специалистов-практиков из некоммерческой организации ”Поволжье“.

В ходе этих семинаров была получена недостающая информация, позволившая молодежным лидерам начать работу на совершенно дру­гом качественном уровне, а объективные изменения на федеральном уровне и поворот руководства страны в сторону развития партнерских отношений трех секторов, ускорил процесс.

Результатом произошедших событий явилось перетекание кадро­вого потенциала из коммерческих организаций, занимавшихся реали­зацией ”молодежной политики“, в некоммерческий сектор, создание команды специалистов совершенно нового уровня, совместивших по­зитивный опыт работы в коммерческих структурах, новые знания и возможности некоммерческих организаций, что позволяет достаточно оптимистично смотреть на будущее ”молодежной политики“. И очень логично, что лидерами в этом направлении стали участники семина­ров центра ”Стратегия“.

В Самарской области был создан и начал работу Опорный экспе­риментальный центр по переподготовке кадров молодежного менедж­мента с в рамках обучающих семинаров с приглашением ведущих уче­ных из Москвы, Самары и практиков, специализирующихся на моло­дежной проблематике. Уже прошло 3 обучающих семинара, поэтому можно прийти к определенным выводам.

Разработка научно-обоснованной учебной программы по перепод­готовке кадрового состава отделов молодежи и ее апробирование в масштабах Самарской области приносят позитивные результаты.

В блоках обучения присутствует научно-теоретический анализ и последующая разработка вопросов управления процессом воспита­тельной и трудовой деятельности молодых граждан России, что свиде­тельствует об инновационных подходах профессорско-преподаватель­ского состава к вопросу разработки и апробации новых курсов, спо­собных изменить мнение слушателей об идеологии, практике регио­нальной молодежной политики.

Составление учебных блоков потребовало системного подхода, который позволяет подготовить высококвалифицированных специа­листов, участвующих на деле в формировании целостной личности; специалистов, обладающих высокой культурой, чувством ответствен­ности за поколение молодежи; специалистов, ориентированных на знание компьютерных технологий, а главное, ориентированных на гуманистические ценности. Дисциплины, читаемые лекционно, от­рабатываемые на семинарских занятиях, а также самостоятельная ра­бота студентов при консультативно-координирующей роли препода­вателя (курсовые, дипломные работы), отличаются воспитательной ролью гуманитарного знания, нравственным смыслом, содержатель­ной частью изучаемых дисциплин.

В учебных блоках предусмотрено гармоничное сочетание разнооб­разных дисциплин: общеобразовательных; требующих развития прак­тических навыков в области информатики; управленческих; развиваю­щих знания в области региональной молодежной политики и дающих представление о содержании профессиональной деятельности.

Преподавание ориентирует на создание атмосферы всеобщей за­интересованности в повышении профессионального уровня каждого обучающегося с применением педагогики сотрудничества.

Успех инновационного проектирования в региональной молодеж­ной политике во многом зависит от кадров, ответственных за разра­ботку планов по внедрению социальных проектов и принимающих непосредственное участие в их составлении. Объективные возможнос­ти отделов и комитетов по делам молодежи и их подразделений, руко­водителей и сотрудников по организации деятельности этими направ­лениями сильно ограничены небольшим штатом сотрудников, нали­чием ресурсов и т.д. Отделы, комитеты и департаменты по делам мо­лодежи, принимающие целевые, плановые, программные, организа­ционно-управленческие решения по инновационному проектирова­нию, имеют огромный арсенал информации о потенциальных возмож­ностях участников молодежных проектов, который требует времени для серьезнейшей переработки.

Региональные органы по делам молодежи вырабатывают комплекс первоочередных мер по улучшению делового климата, улучшения со­циального обеспечения, поддержки демократии, привлечения инвес­тиций, и эти меры служат каркасом для комплекса мероприятий ин­новационного проектирования молодежного социума региона и обес­печения кадрового состава в региональной молодежной политике.

Положительную роль сыграло умение группы управления, кото­рое позволило подготовить всех участников к изменениям до их вне­дрения, что значительно повысило шансы на успех.

Выявленные показатели могут быть использованы для анализа де­ловой активности руководителей органов по делам молодежи и обще­ственных организаций и объединений.

Но в процессе управления инновационным проектированием встре­чаются ошибки руководителей в организации инновационной деятель­ности. Они сгруппированы следующим образом (см. табл. 11).

Таблица 11

Ошибки руководителей в управленческом процессе инновационного проектирования

Их проявления

Естественные

(неизбежные)

Классификация ошибок

в прогнозах развития молодежного социума, его дейст­виях на экономическом и политическом поприще, в со­циально-духовной жизни;

в оценках ситуации по организации деятельности моло­дежных организаций и объединений; в оценках способностей работников;

Предубеждения

непредвиденные последствия собственных действий.

неприятие перехода от модели управления приказ- исполнение“ к модели управления ’’согласование интере- сов“;

Неосведомленность

неприязнь к поведенческим технологиям, например, к раз­решению конфликтов, работе в команде, к методике про­ведения переговоров в работе с партнерами; предубеждение против качественных методов работы, оценки работников (’’Ерунда все, что нельзя посчитать! “); заниженная оценка реального потенциала работников; боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

в закономерностях смены стадии развития организации; в современных мотивационных системах; в управленческих технологиях; в методах анализа ситуаций;

Неумение

в методах Формулирования должностных функций.

в формулировании целей своей организации; в доведении цели организации до работников подраз­делений;

У правленческие иллюзии

в предвидении своих решений на реализуемость; в многовариантном планировании; в обеспечении фактического выполнения решений; в использовании индивидуальных особенностей работ­ников.

вера в непогрешимость своих решении; убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительная дисциплина, внеш­ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

культ материального стимулирования, сведение всей мо­тивации к доплатам, премиям, нежелание ’’включать44 более сложную мотивацию персонала; склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации; преувеличение фактора ближайших сотрудников при их подборе и оценке; склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, состояние самоуспокоения, игнорирование возможных УГРОЗ.

Дисфункциональ­ные склонности

к самоцентризму, то есть стягиванию максимума решений и проблем организации на себя; демотивирующий стиль руководства, то есть упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений; стремление знать и контролировать в организации все — ’’информационная алчность44; дублирование порядка — руководитель выдает задания, прописанные в должностных инструкциях, в положениях об отделах; склонность давать задания, устраивать разбирательства ’’через голову44 подчиненных руководителей; перегрузка лучших работников по принципу ’’грузить на того, кто везет44; привычка назначать нереальные, так называемые ” ’’мобилизационные44 сроки выполнения заданий; поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: ”Не торопись выполнять — скоро отменят44; необязательность, пренебрежение своими обязательст­вами и обещаниями, что разрушает репутацию руково­дителя — его ценнейший капитал; склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных; эмоциональное подавление подчиненных силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотруд­ников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

Подводя итоги социологических исследований, отметим, что уп­равление инновационными процессами в некоторых регионах являет­ся недостаточно эффективным из-за управленческих ошибок, допус­каемых в процессе инновационного проектирования. Основная при­чина неэффективности управления иногда заключается в полном не­знании управленческими структурами инициатив региональной моло­дежи, представленных социальными проектами, а отсюда и невозмож­ностью их поддержки.

Таким образом, система подготовки кадров управленческого персо­нала, являющихся фактическими руководителями инновационных про­цессов, обладает самостоятельным значением и выполняет роль долго­срочного капитала для наращивания кадрового потенциала регионов. Управление этой системой следует вывести на уровень крупных прави­тельственных программ, увязать со всеми сферами общественной жизни.

Формирование кадрового потенциала государственной молодеж­ной политики будет успешным лишь на основе проектно-программ­ного управления с применением таких технологий, как диагностика и экспертиза статистических и динамических кадровых процессов; при­нятие кадровых решений и планирование; организация управления, система подготовки и профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировок специалистов по работе с молодежью; создание кадрового резерва ²².

От эффективности подготовки управленческих кадров по делам молодежи зависит формирование граждан России, так как их непос­редственная деятельность связана с будущим нашей страны. Особую актуальность в процессе формирования концепции подготовки кадров для социальной работы в молодежной среде обусловливают процессы увеличения числа участников инновационного проектирования.