§ 2. Механизм управления и организация работы над социальным проектом

Чтобы включить ’моторы инновации“, придать мощный техноло­гический импульс инновационным социальным проектам, нужны ме­ханизмы управления. Следует доказать, что региональные органы по делам молодежи и самоорганизованные инициативы молодежи пред­ставляются взаимосвязью репродуктивной, репродуктивно-преобразо­вательной и продуктивной деятельности.

1. Роль менеджмента в социальном проектировании Организационная деятельность управленческого персонала орга­нов по делам молодежи направлена на контроль за проектированием инноваций, за конструированием действующей системы, на организа­цию средств коммуникации и активизацию качества работы иннова­ционного проекта. Управленческий менеджмент регулирует ход реа­лизации молодежного социального проекта.

Система подготовки кадров управленческого персонала обладает самостоятельным значением и выполняет роль долгосрочного капита­ла для наращивания кадрового потенциала. Управление этой системой следует вывести на уровень крупных правительственных программ, увязать со всеми сферами общественной жизни. От эффективности подготовки управленческих кадров по делам молодежи зависит фор­мирование граждан России, так как их непосредственная деятельность связана с будущим нашей страны.

Только работая системно, можно понять бытующие представле­ния о чиновнике. У обывателей сложилось представление, что чинов­ники ничем не заняты. А между тем руководители молодежи работают всегда, даже когда находятся не на рабочем месте. Если убрать всех чиновников молодежных структур, то все рухнет, поэтому надо посто­янно и доступно объяснять, как работает государственная молодежная система.

В молодежном управленческом менеджменте нет конфликта ”ста- рых“ и ”новых“ кадров. Но в настоящее время система государствен­ной службы построена так, что начальник никогда не включит в ре­зерв на свою должность подчиненного, который перспективнее его. Он предпочтет человека, который не сможет его ”подсидеть“.

Кадровые конкурсы, проводившиеся в Приволжском федеральном округе под руководством С.В.Кириенко, имели инновационный ха­рактер. По существу, это ”пилотные“ проекты для выяснения того, как надо осуществлять набор и подготовку кадров. Ротация чиновни­ков, которая подразумевается по результатам конкурсов, нужна, чтобы упростить продвижение по службе талантливых людей. Руководитель должен быть уверен, что такой человек будет назначен не на его место, а в соседнюю область или республику.

В результате конкурса ’’Золотой резерв“, проходившего в Мордо­вии, на государственную службу было назначено много инициативных людей. Участие в таких конкурсах дало каждому молодому человеку с высшим образованием отличный шанс, чтобы сделать карьеру на государственной службе.

28-летний Д.Жарков в 2000 году участвовал в конкурсе на замеще­ние должности федерального инспектора по республике Мордовия и по результатам конкурса ”Кадровый резерв государственной служ- бы“ был назначен федеральным инспектором.

В своей работе он старается быть катализатором изменений в ре­гионе, анализирует результаты, текущую деятельность территориаль­ных, правоохранительных органов, структур социального блока и под­сказывает, в каких местах что нужно менять.

Одно из приоритетных направлений — его работа с молодежными лидерами некоммерческих организаций. Был открыт сайт, где содер­жится вся информация о некоммерческих организациях, обо всех тер­риториальных структурах. Поддерживает сайт молодежная организа­ция ”Созидание“. Она объединяет выпускников-журналистов универ­ситета, за которыми ”закрепили“ несколько некоммерческих органи­заций, с каждой из которых выпускник поддерживает личную связь. Договорились о взаимодействии с республиканским ”Медиа-Союзом“. Сейчас над этим проектом работает 200 человек.

Как считает Д.Жарков, ничего невозможного нет, если хочешь чего- то добиться — это вопрос лишь времени и ресурсов, что ”новое поко­ление выполняет роль озимых, которые ждут своего часа, чтобы под­няться из-под снега — старшего поколения“. Сейчас очень благоприят­ные условия для роста молодежи, хотя, как показали ”круглые столы“ в университете имени Н.И.Огарева, молодежь в целом недостаточно инициативна даже в вопросах, касающихся решения собственных про­блем. Личные амбиции связаны, в первую очередь, с возможностью участвовать в принятии решений, влияющих на наши перспективы¹⁶ “.

А.Кулинцев, ставший Федеральным инспектором по Пензенской области, по окончании университета работал в отделе инвестиций ад­министрации Пензенской области, через полгода стал его начальни­ком, возглавил небольшой штат. После этого у него появилась воз­можность заниматься проектами.

Проведение аудита показало, что в данной сфере все делается спон­танно и не имеет логического завершения, что остались какие-то ста­рые межрегиональные связи, из 32 зарегистрированных на тот момент внешнеэкономических предприятий в относительно живом состоянии находились пятнадцать. Объем инвестиций был просто мизерным. Ре­шили провести конференцию на эту тему. Пригласили банкиров из Москвы, людей с Межбанковской валютной биржи, из Совета Фе­дерации. Картина сложилась удручающая.

Тогда к решению проблемы подошли по-другому: создали эконо­мический совет при главе города, провели несколько совещаний с са­мыми перспективными бизнесменами, набрали большое количество предложений от них, но на этом дело остановилось.

А.Кулинцев участвовал в проведении конкурса ’Кадровый резерв государственной службы“. В Нижнем Новгороде экзамен принимала комиссия из 30 человек. Экзамен был сдан. По результатам тайного голосования он был назначен федеральным инспектором в Пензенс­кую область¹⁷. Чтобы победить, требовалось огромное желание и оп­ределенные профессиональные знания.

Федеральный инспектор пытался влиять на социально-экономи­ческие и политические процессы в регионе, вывести Пензенскую об­ласть из застойного состояния, в котором она пребывала. Проблем в регионе было много: сложная демографическая ситуация, кадровый дефицит в рыночных структурах, в первую очередь: стратегическое планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, низкий уровень капиталовложений и внешних инвестиций в большинство отраслей. Дело тормозили административные барьеры.

В 1998 году А.Кулинцев возглавил региональное отделение движе­ния ’Новая Сила“. Помимо политических мероприятий участники движения проводили благотворительные акции. Позже создали облас­тной благотворительный фонд ’’Логос“ и, начиная с 1999 года, вели программу стипендиатов для одаренных детей¹⁸.

Правительство Пензенской области планировало проведение кон­курсов по эффективному использованию средств различных целевых программ, в которых могли бы участвовать общественные организа­ции. На это же была направлена деятельность Благотворительного фонда местного сообщества, стартовыми средствами которого стал грант, полученный на Ярмарке социальных проектов Приволжского феде­рального округа в Саратове¹⁹.

Еще пример кадрового роста. 23-летний И.Матвеев, советник за­местителя председателя Правления РАО ”ЕЭС России“, учился в Школе высшей экономики в Москве. Обратился в Центр корпоративного пред­принимательства. С третьего курса участвовал в конкурсе кадрового резерва в РАО ”ЕЭС России“, который проводился в университете. С кандидатами проводились тренинги, деловые игры, в которых уча­ствовали специалисты и руководители РАО ”ЕЭС России“, психологи и другие специалисты.

И.Матвеева ”увидели“ как управленческий кадровый резерв. Бла­годаря обучению и корпоративным тренингам, ему был обеспечен быстрый карьерный рост. В 23 года ему было трудно сохранять со всеми гармоничные отношения из-за жесточайшей конкуренции, не­смотря на то, что все вроде бы играют в одной команде. Все время он ощущал, что ему кто-то ”дышит в затылок“, но это неотъемлемая чер­та любой крупной развивающейся корпорации.

Он ощущал полный дискомфорт, когда ему не доверяли проекты, от которых многое зависело. Хотелось развиваться до такой степени профессионализма, которая дает полное право брать на себя ответ- ственность²⁰.

Принятие управленческих решений по инновационным проектам лишь частично исходит от высшего молодежного менеджмента. Неко­торые проекты молодежь выполняет ”без его ведома“, если это касает­ся выполнения проектов по международным грантам и программам. Например, проект ”Гармония“ ”Юрист и Интернет“, выполненный молодыми учеными самарских вузов под патронажем американской некоммерческой корпорации ”Прожект Хармони. ИНК“. Здесь сло­жилась внутренняя управленческая структура из лидерских позиций авторов и исполнителей данного проекта.

Моделирование социальных явлений, получение профессионализма кадровым молодежным менеджментом требуют освоения знаний зако­нодательной базы, нормативных документов, сбора информации по изучаемой проблеме. Все структуры управления социальными проек­тами едины по своей сути и нацелены на эффективный результат в том или ином направлении инновационного проектирования в реги­ональной молодежной политике.