Окончание табл. 9.4 .

Баланс между ориентацией на покупателей и на конкурентов

Мы уже отмечали важность занятия компанией определенной позиции относительно конкурентов: рыночного лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя рыночной ниши. В то же время не следует забывать и о покупателях. Компания, ориентированная на конкурентов , смотрит, что делают конкуренты (увеличивают сбыт, снижают цены, вводят новые услуги), а затем реагирует на это (увеличивает расходы на рекламу, проводит ответное снижение цен, увеличивает бюджет на продвижение продаж). С одной стороны, компания развивает в себе бойцовские качества. Она приучает своих маркетологов находиться в постоянной готовности к бою, отслеживает слабости конкурентов и контролирует собственную рыночную позицию. С другой стороны, компания излишне реакционна. Компания не движется к собственной цели и не знает, к чему придет, поскольку полностью зависима от действий соперников.

Компания, ориентированная на покупателей, в определении своей стратегии концентрируется в основном на отношениях с покупателями. Например, ее маркетологи узнают, что рынок в целом ежегодно увеличивается на 4%, а темп роста ориентированного на качество сегмента потребителей составляет 8% в год. Они могут также выяснить, что сегмент потребителей, склонных к покупкам товара по сниженным ценам, тоже быстро растет, однако эти покупатели непостоянны в своих пристрастиях к маркам. Кроме того, может оказаться, что все больше покупателей выражает заинтересованность в наличии круглосуточной горячей телефонной линии, какой нет ни у кого в отрасли. В ответ на это компания сконцентрирует усилия на удовлетворении потребностей ориентированного на качество сегмента рынка, не будет снижать цены и исследует возможность установки круглосуточной «горячей линии».

Очевидно, что компания, ориентированная на покупателей, имеет благоприятную возможность определения новых перспектив и придерживается курса, обещающего долгосрочную прибыль. Наблюдая за изменениями потребностей покупателей, она располагает необходимой информацией для выявления наиболее важных (с точки зрения ресурсов и целей компании) групп покупателей и новых потребностей.

Резюме главы 9

Для принятия решения о позиционировании необходимо определить сферу конкуренции – целевой рынок и характер конкуренции, а также идеальные марочные ассоциации в форме точек сходства и точек отличия. Чтобы выбрать сферу конкуренции, маркетологи должны хорошо понимать поведение потребителей – то, какими соображениями руководствуются потребители, принимая решения о выборе марочных товаров. Точки отличия – это ассоциации, уникальные для торговой марки, прочно закрепившиеся за ней и положительно оцениваемые потребителями. Точки сходства – это ассоциации не обязательно уникальные, они могут быть общими для многих марок. Точки сходства товарной категории представляют собой ассоциации, которые потребители считают необходимыми для товара, являющегося заслуживающим доверия членом категории. Точки сходства с конкурентами – это ассоциации, призванные отрицать точки отличия конкурентов.

Дифференцирование является ключом к завоеванию фирмой конкурентного преимущества. В основе дифференцирования рыночного предложения могут лежать пять факторов: товар (форма, свойства, качество функционирования, качество соответствия, эффективность его использования, комфортность, долговечность, надежность, ремонтопригодность, стиль и дизайн); услуги, или сервис (простота оформления заказа, доставка, установка, обучение покупателей, консультирование покупателей, обслуживание и ремонт, прочие услуги); персонал; каналы распределения или имидж (символы, средства информации, атмосфера, события). Ближайшие конкуренты компании – это те, кто работает на том же целевом рынке, что и компания, удовлетворяя те же потребности, и выступает с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять особое внимание скрытым конкурентам, предлагающим новые способы удовлетворения тех же потребностей. При определении конкурентов используется как отраслевой, так и рыночный подход.

Лидер рынка владеет наибольшей долей рынка соответствующего товара. Для того чтобы сохранить доминирующее положение, он стремится к расширению совокупного рыночного спроса, пытается защитить свою долю на рынке и, возможно, увеличить ее. Претендент на лидерство в стремлении к расширению своей доли рынка атакует доминирующую компанию‑лидера и других конкурентов. Всего в арсенале претендента имеется пять типов стратегии нападения, из которых он выбирает свою, конкретную линию поведения. Последователь – это компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли пирата, двойника, имитатора или приспособленца. Компания – обитатель рыночной ниши обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Ключ к работе в нишах – специализация. В условиях современных глобальных рынков определение позиции компании по отношению к конкурентам представляется крайне важным. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания, отводимого как покупателям, так и конкурентам.