4 Причини незадовільного економічного стану нак "Нафтогаз України"

Цілком логічним є намагання проаналізувати, чи не є незадовільні фінрезультати "Нафтогазу" наслідком того, що він посідає монопольне становище на ринку без будь-яких стимулів до ефективності, що він є бюрократичною та непотрібною надбудовою над виробничими підприємствами галузі або що держава є неефективним власником, тож необхідно все приватизувати. Наразі відповідь має бути "ні", тобто радикальна реформа ринку та "Нафтогазу" не приведе до бажаних результатів ані для споживачів, ані для самої компанії.

По-перше, Україна має єдиного постачальника газу – російський "Газпром". В умовах, коли на ринку України є єдиний покупець газу, переговорні позиції продавця та покупця є рівними. Та щойно на ринку виникне кілька покупців, монополіст може диктувати ціни і вдаватися до цінової дискримінації. Від того, що "Нафтогаз" не буде єдиним імпортером газу або не зможе об’єднувати транзит газу та його оптову торгівлю, як це робить "Газпром", постраждають усі споживачі газу в Україні.

По-друге, роздрібнення НАКу призведе до підвищення ставки вартості капіталу і взагалі погіршить можливості його залучення.

По-третє, приватизація не може бути успішною за наявного держрегулювання цін на газовому ринку – нереалістично припускати, що приватний власник зможе отримувати необхідний рівень дохідності капіталу лише за рахунок зниження операційних витрат.

По-четверте, слід згадати позитивний ефект масштабу – саме тому великі корпорації здебільшого зливаються, а не розділяються.

Причин, які потенційно провокують поганий економічний стан "Нафтогазу", теоретично можна виокремити кілька.

1 Можна було б згадати зовнішню ринкову ситуацію, але останніми роками вона була для "Нафтогазу" сприятливою з огляду на стабільне зростання цін на енергоносії.

2 У компанії також не здійснюють масштабної реструктуризації, незадовільна фінансова ситуація "Нафтогазу" є хронічною, отже, проблему не можна пояснити й труднощами перехідного періоду.

Тому реальною причиною видається саме погане управління компанією. Ця причина, своєю чергою, має два компоненти: поточне управління (здійснюється менеджментом компанії) та стратегічне керівництво і контроль (здійснюється наглядовою радою та акціонерами компанії). Навіть якщо припустити, що "Нафтогаз" хронічно мав некваліфікований менеджмент, то постає запитання: чому наглядова рада та акціонер не призначали кращого? Тому питання все одно зводитиметься до системи стратегічного керівництва та контролю, а в загальному вигляді – до системи корпоративного управління НАК "Нафтогаз України".

5 Стан корпоративного управління в нак "Нафтогаз України"

Питання корпоративного управління має сенс у компаніях із розділеними власністю та менеджментом, а також із кількома власниками, коли виникає так звана агентська проблема. Її сутність полягає в тому, що менеджер, якому делеговано завдання із щоденного управління, має більше інформації про стан компанії та її перспективи, ніж окремий власник, який це завдання делегував. Відповідно, менеджер може вдаватися до дій, які не є оптимальними для компанії, але відповідають його особистим інтересам. Зокрема, менеджер може витрачати ресурс компанії на цілі, які не сприяють її прибутковості (наприклад, вибираючи низькодохідні інвестиційні проекти), або навіть елементарно розбазарювати її активи (наприклад, продаючи активи підконтрольним йому компаніям). Саме у цьому й полягає зв’язок між якістю корпоративного управління та економічними результатами компанії.

Тому завдання корпоративного управління – вирівняти інтереси менеджера та власника. Теорії управління та фінансів вже давно сформулювали чимало рекомендацій у цій площині. А після хвилі злиттів/поглинань у 80-х роках минулого століття у США та низки гучних скандалів, пов’язаних із банкрутством великих компаній у всьому світі (Enron, Parmalat), спільнота виробила практичні рекомендації та стандарти корпоративного управління.

Вирівнювання інтересів відбувається через створення "правильних" стимулів (наприклад, адекватна оплата праці плюс участь у прибутку) та запровадження інструментів контролю та дисципліни менеджменту власниками.

Не треба перебільшувати значення першого з цих елементів, оскільки менеджмент може маніпулювати бухгалтерськими даними, а відповідно, й сумами власної винагороди. Це, власне, й показала світова практика останніх років. Тому адекватні стимули, як правило, є дієвими лише у комбінації з другим елементом – інструментами контролю.

Практичні ж рекомендації зводяться до аналізу стану корпоративного управління за його компонентами, які включають захист прав акціонерів, органи нагляду (наглядова рада) та управління (правління), прозорість і відкритість (у тому числі аудит). Розглянемо послідовно стан цих елементів у ситуації з "Нафтогазом", спираючись на принципи корпоративного управління Організації економічного співробітництва та розвитку.

Права акціонерів

Акціонери доручають менеджерові поточне управління компанією. При цьому ключові рішення стратегічного характеру (наприклад, продати компанію) залишаються за акціонерами. Акціонери призначають наглядову раду. Менеджер також регулярно звітує перед акціонерами. У світовій практиці і те й інше відбувається на загальних зборах акціонерів.

Єдиним акціонером "Нафтогазу" є держава, тобто український народ. Саме народ, а не Кабмін або Рада нацбезпеки та оборони. Виконавча гілка влади лише представляє акціонера від його імені, тобто є агентом, який виконує доручення власника. Роль загальних зборів акціонерів у "Нафтогазі" до 2005 року виконувала наглядова рада (яка є іншим органом корпоративного управління і якраз має бути підзвітною акціонерові). У 2005 році цю функцію було передано Міністерству енергетики та вугільної промисловості, після чого не проводилися навіть засідання наглядової ради. Де-факто ж джерелами ключових рішень сьогодні є принаймні три державні органи – Кабінет міністрів (у тому числі Міністерство енергетики та вугільної промисловості), секретаріат президента та РНБО.

Статут "Нафтогазу" закріплює за загальними зборами визначення стратегії компанії, обрання та відкликання членів наглядової ради та правління, затвердження річного звіту і бюджету, інші ключові рішення. Проте оскільки функції як загальних зборів, так і наглядової ради формально виконує Міністерство енергетики та вугільної промисловості, у компанії фактично не передбачено контролю акціонера за наглядовою радою. Іншими словами, реальний захист прав акціонера відсутній.

Наглядова рада та правління

У світовій практиці наглядову раду призначають акціонери для здійснення стратегічного керівництва компанією та нагляду за менеджментом (правлінням). Як правило, це означає вироблення довгострокової стратегії та контроль за її здійсненням. До складу ради мають входити кваліфіковані фахівці, які можуть приймати об’єктивні та неупереджені рішення в інтересах всіх акціонерів. Тому рекомендується включати до складу наглядової ради незалежних директорів, тобто осіб, які не мають серйозних ділових або інших (наприклад, родинних) відносин із компанією. Логіка цього призначення проста – уникнення конфлікту інтересів. Також рекомендується надавати членам ради адекватну винагороду та встановлювати їх відповідальність за результати діяльності. Нарешті, рекомендується створювати комітети при раді, як правило, з питань винагороди та з питань аудиту.

На жаль, принципи призначення членів наглядової ради "Нафтогазу" ніде не передбачені, проте, як останній, так і передостанній її склади повністю формувалися з представників державних відомств. У нашій схемі це означає, що кожен член ради має конфлікт інтересів, якщо інтереси "Нафтогазу" не збігатимуться з інтересами відповідного відомства. Винагорода членів ради є фіксованою сумою і встановлюється Міністерством енергетики та вугільної промисловості. Відповідальність членів ради не встановлено, а це означає, що вона фактично нікому не підзвітна. Нарешті, у раді немає жодного комітету. Іншими словами, наглядова рада у "Нафтогазі" де-факто відсутня, а навіть якби й працювала, то має викривлені стимули.

Оскільки функцію наглядової ради з 2005 року виконує Міністерство енергетики та вугільної промисловості, це означає, що кожна зміна уряду в Україні для "Нафтогазу" є еквівалентною зміні наглядової ради. Зрозуміло, що за таких умов вироблення довгострокової стратегії та контроль за її здійсненням практично неможливі.

Про правління (принципи призначення, регламентацію конфлікту інтересів та винагороду) можна сказати майже те саме.

Прозорість, відкритість та аудит

Розкриття інформації за найкращими стандартами корпоративного управління має, зокрема, включати цілі компанії, її фінансові та операційні результати, розмір винагороди членам наглядової ради та правління, принципи їх призначення, угоди з пов’язаними особами.

Річний аудит має здійснювати незалежний, компетентний і кваліфікований аудитор, який може надати наглядовій раді та акціонерам зовнішнє та об’єктивне підтвердження того, що фінансова звітність достовірно відображує фінансовий стан і результати економічної діяльності компанії.

На практиці стратегічні цілі "Нафтогазу" не сформульовано як такі. Компанія надає регулярну звітність до Держкомісії з цінних паперів та фондового ринку (хоча чомусь не зробила цього у 2003 році), а також оприлюднює свою фінансову звітність за міжнародними стандартами (її на веб-сайті компанії помилково названо річним звітом). Проте, таку звітність за 2011 рік було надано із запізненням.

Окремою проблемою є слабкий контроль за дочірніми підприємствами. Крім того, справжнього річного звіту, який включав би пояснення/аналіз з боку керівництва та додаткову інформацію для інвесторів/аналітиків, компанія не готує. Розмір винагороди членів наглядової ради та правління офіційно надається на запит акціонера, тобто де-факто є закритою інформацією. Оскільки принципи призначення наглядової ради та правління не встановлено, то й розкрити їх неможливо. Так само не розголошуються й угоди з пов’язаними особами.

Зовнішнім аудитором компанії є Ernst & Young, яка вважається однією з найбільш кваліфікованих і компетентних аудиторських компаній у світі. Зокрема, завдяки такому аудиту ми можемо сьогодні констатувати поганий фінансовий стан компанії та незадовільні результати її економічної діяльності. Проте значним недоліком є те, що зовнішнього аудитора, який мав би перевіряти менеджмент, призначає сам менеджмент (правління).