2.1. Проект організаційної структури управління підприємством, що найбільш повно відповідає рівню організаційних змін.

Зв’язки організаційної структури кафе «SkyArtCafe» (Рис.1) мають ієрархічний характер, що передбачає чітке розмежування праці. Структура базується на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління, а також на прийнятті рішень по вертикалі. Управління на підприємстві організується за лінійною схемою, функціональні ж підрозділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати поставлені завдання. Лінійні керівники не є підлеглими керівникам функціональних підрозділів апарату управління. Перевагами лінійної організаційної структури управління кафе «SkyArtCafe» є:

• встановлення чітких і простих зв’язків між посадами і підрозділами;

• отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

• особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліками даної структури управління є: високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу обмежує можливості керівника ефективно управляти закладом ресторанного господарства; перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями; недостатня свобода прийняття рішень всіма іншими посадами.

Проблеми в управлінні закладом та недоліки, які виникають в організаційній структурі, призводять до нестабільності як зовнішніх (загостреної конкуренції), так і внутрішніх (пошук надійних партнерів, постачальників, зменшення ефективності роботи в кафе) факторів, які висувають додаткові вимоги до системи управління кафе.

У 2012 р. розпочалося впровадження нової моделі управління організацією. Мета перетворень – вийти на високий рівень ефективності управління та виробництва, забезпечити реалізацію потенціалу працівників, делегування певних управлінських завдань з менеджера на адміністраторів та фахівців з роботи залу та кухні (шеф-кухар, кухарі, бармени, старший офіціант), які працюють в кафе більше двох років. Зазнавши таких змін, кафе майже не змінило ззовні існуючу організаційну структуру, але насправді відбувся дуже відчутний прогрес в управлінні виробничим процесом та персоналом.

Я вважаю, що при впровадженні вищезгаданих змін що всі основні недоліки було враховано і обрана модель є доцільною, адже із впровадженням нової моделі зросла роль та значимість кожного структурного відокремленого підрозділу. Вони стали самостійними бізнес-одиницями, відповідають за виконання певних елементів функцій збуту, зможуть сконцентруватися на вирішенні технологічних питань, підвищенні ефективності виробництва. Після зміни моделі управління централізовано такі допоміжні функції, як закупівля та управління запасами, управління персоналом.

2.2. Пропозиції щодо оптимізації системи матеріального стимулювання персоналу.

Головна увага ПП «Геліос Консалтінг» має приділятися використанню ефективних заходів з компенсації та стимулювання праці – ця сфера потребує найвідчутніших змін.

Таблиця 2.1.

Динаміка середньої заробітної плати в досліджуваному підприємстві

Показники	2009 рік	2010 рік	2011 рік	Абсолютне відхилення		Темп росту, %		Темп приросту, %
				2010/2009 рр	2011/2010 рр	2010/2009 рр	2011/2010 рр	2010/2009 рр	2011/2010 рр
Середня заробітна плата:	911,31	1214,18	1957,40	302,87	743,22	133,24	161,21	33,24	61,21
- адміністративних працівників	937,50	1166,67	2545,50	229,17	1378,83	124,44	218,19	24,44	118,19
- працівників кухні	890,00	1000,00	1524,50	110,00	524,50	112,36	152,45	12,36	52,45
- обслуговуючого персоналу	833,80	980,00	1945,00	146,20	965,00	117,53	198,47	17,53	98,47

Можемо зробити такі висновки: середня заробітна плата на підприємстві росте з кожним роком, але є недостатньою для мотивування персоналу до роботи.

Аналіз ефективності стимулювання персоналу. Для цього розрахуємо такі показники:

• середня заробітна плата

Сер.ЗП = ФОП / Сер.Ч

Сер.ЗП₂₀₀₉ = 135749,11 грн / 16 осіб = 8484,32 грн (за рік)

Сер.ЗП₂₀₁₀ = 123773,47 грн / 12 осіб = 10314,46 грн

Сер.ЗП₂₀₁₁ = 135018 грн / 10 осіб = 13501,8 грн

• зарплатомісткість

ЗМ = ФОП / Д(в)

ЗМ₂₀₀₉ = 135749,11 грн / 845800 грн = 0,16

ЗМ₂₀₁₀ = 123773,47 грн / 924100 грн = 0,13

ЗМ₂₀₁₁ = 135018 грн / 2339900 грн = 0,06

• зарплатовіддача

ЗВ = Д(в) / ФОП

ЗВ₂₀₀₉ = 845800 грн / 135749,11 грн = 6,23

ЗВ₂₀₁₀ = 924100 грн / 123773,47 грн = 7,47

ЗВ₂₀₁₁ = 2339900 грн / 135018 грн = 17,33

• рівень фонду оплати праці

РВ_фоп = ФОП / Д(в) * 100%

РВ_{фоп 2009} = 135749,11 грн / 845800 грн *100% = 16%

РВ_{фоп 2010} = 123773,47 грн / 924100 грн * 100% = 13%

РВ_{фоп 2011} = 135018 грн / 2339900 грн * 100% = 6%

• рівень рентабельності фонду оплати праці

Р_фоп = П / ФОП *100%

Р_{фоп 2009} = -30200 грн / 135749,11 грн * 100% = -22,25%

Р_{фоп 2010} = -9400 грн / 123773,47 грн * 100% = -7,60%

Р_{фоп 2011} = 48800 грн / 135018 грн * 100% = 36,14%

Аналізуючи наведені вище показники і структуру оплати праці персоналу, можемо припустити наступне: економічна діяльність підприємства була збитковою у 2009 та 2010 роках, і досить різко покращилась в 2011 році. Незважаючи на це, оплата праці персоналу виконувалась недостатньо ефективно. Рівень рентабельності фонду оплати праці збільшився з -22,25% у 2009 р. до 36,14% у 2011 р.

Фонд оплати праці значних змін не зазнавав протягом всього досліджуваного періоду, проте за рахунок поступового зменшення кількості працівників пропорційно росли їх оклади та діапазон обов’язків.

На даному етапі відмітимо тенденцію до покращення економічних показників, що говорить про спроможність підприємства формувати гідні умови компенсації праці.

Спираючись на викладене вище, можна сформулювати ряд рекомендацій щодо впровадження змін для удосконалення системи стимулювання:

• необхідно чітко сформулювати перелік можливих особистих досягнень для кожного працівника, за які він може буди ви нагороджений премією, бо на даному етапі премії видаються за особистим рішенням керівництва і можуть бути суб’єктивними;

• ввести обов’язкове проведення корпоративних заходів для покращення психологічних факторів серед працівників, які безпосередньо впливають на якість роботи та працьовитість;

• чітко визначити суми надбавок за позапланові виходи працівників під час вечірок, бенкетів та ін.

Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є:

• ротація – рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в інший для придбання певного досвіду роботи в різних службах;

• горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу за допомогою комбінації декількох взаємозалежних одна з одною робіт того самого рівня;

• збагачення праці – вертикальне розширення за допомогою збільшення обов’язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи працівників на більшу автономію при плануванні та виконанні своїх функцій.

Вищенаведені заходи дадуть змогу підвищити задоволеність всього персоналу кафе в оплаті праці, що повинно позитивно сказатися на якості обслуговування та економічних показниках.

Рис. 2. Фактори впровадження організаційних змін у кафе «SkyArtCafe»