1. Проанализируйте глобальную картину.

В процессе конструирования диаграммы причина-результат обдумайте рассматриваемую проблему в самом широком аспекте. Для этого опирайтесь на принципы системного подхода: принцип первичности целого; принцип развития; иерархичности познания; стартификации и т.д. Рассмотрите окружающую среду системы (например для бизнеса это: политические факторы (включая, если надо, политику правительства); социальные факторы; внешние экономические факторы, такие, как состояние местной или национальной экономики, экологические факторы, правовые факторы и т.д. Безусловно, многие из этих факторов находятся далеко за пределами контроля команды, но будет определенная польза от понимания влияния этих факторов на решаемую проблему (на исследуемые процессы в системе).

2. Помощь.

Помощь при построении диаграммы причина-результат похожа на поддержку при проведении мозгового штурма. Отличие состоит в том, что в этом случае «сгенерированные мысли (предложения)» должны записываться на определенное место в противоположность простому перечислению в традиционной процедуре мозгового штурма. Содействующий обсуждению должен прислушиваться к идеям участников, схватывать их мысли, и записывать их в соответствующем месте диаграммы. Последнее требует умения. Рекомендуется, чтобы участники сами решили, где следует записать данную причину. Такой подход помогает обеспечить выбор правильного местоположения.

2. Пересмотр и улучшение.

Чтобы обеспечить завершенность диаграммы, желательно, чтобы каждый член команды просмотрел ее еще раз на следующий день, или показал ее дополнительно одному или двум специалистам, чтобы узнать их мнение. Используйте разумные соображения для решения вопроса о том, привлекать ли еще кого-то к анализу каких-то весьма специальных технических проблем или проблем, специфических для какого-то вида или сферы деятельности.

2. Широкомасштабное участие.

Его можно сделать следующим образом: повесьте большую доску или лист плотной бумаги в доступном для сотрудников месте. Попросите группу идентифицировать проблему, требующую рассмотрения. Напишите формулировку проблемы в "голове рыбы" и пририсуйте к ней стрелку. Теперь предложите всей организации принять участие в разработке диаграммы в определенных временных рамках. Вы увидите, что многие сотрудники примут реальное участие в работе и в понимании процессов.

Хотя это выглядит несколько необычно, но это работает и в результате может быть получена неоценимая информация - взгляд на ситуацию изнутри и предложения по улучшению процессов. Чтение того, что другие напишут на диаграмме, будет генерировать идеи. Главное, это начать и затем действовать.

5. Работа по достижению желаемого результата.

5.1. Зачастую полезно провозгласить в заголовке диаграммы желаемый результат (цель). Например, вместо записи "Потребители не удовлетворены", написать "100%-ное удовлетворение потребителей". В этом случае усилия команды будут сфокусированы на поиске средств для достижения этой цели, а не на борьбе с проблемой.

Необходимо подчеркнуть, что не существует формальных методов определения целей. Рекомендуется представить ситуацию "формулирования целей" как отдельную проблему и использовать для исследования этой проблемы либо прогностические способности человека (команды) либо традиционные управляемые формы получения экспертной информации, такие как "Дельфийская процедура", "мозговой штурм" и т.д.

Любая работа по разрешению проблемы может быть сформулирована так «Каким образом достичь желаемого результата (цели)?».

5.2. Вместо того, чтобы пытать­ся решить проблему, можно разработать диаграмму причина-результат, используя формулировку "Что создает эф­фективный процесс?" Если группа сама разрабатывала эту диаграмму, то после этого она знает все атрибуты эффективного процесса.

5.3. Если вывесить законченную диаграмму в на рабочем месте, то диаграмма служит напоминанием сотрудникам об их эффективном поведении. Такой подход также применим и для деловых проблем. При­мером могут служить, диаграмма «как улучшить конкурентоспособность».