2.4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании

Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее проблемным этапом внедрения управления бизнес-процессами. Ошибки на этом этапе приводят к дополнительным временным и финансовым затратам на последующих этапах. Несмотря на то, что во многих организациях нет четко сформулированных регламентных документов, описывающих правила ведения бизнеса и выполнения связанных с этим процедур, структуру основных и вспомогательных процессов верхнего уровня можно определить, и это должно быть сделано в самом начале работ по моделированию. Данная структура в той или иной степени идентична для всех компаний, занятых аналогичной деятельностью. В связи с этим можно использовать существующие обобщенные (референтные) модели процессов, создаваемые для различных отраслевых областей. Выделение структур процессов обеспечит в дальнейшем более эффективное планирование и управление в ходе моделирования, а также облегчит получение структурированной информации о деятельности моделируемой организации. Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

• Бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно.

• Бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры).

• Не всегда понятно, кто отвечает за результат процесса (Бизнес-процессы не имеют своего владельца (руководителя), либо владелец (руководитель) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых.

• Недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы.

• Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

Чтобы избежать приведённых выше ошибок, нужна модель, которая описывает бизнес-деятельность организации со всех сторон. В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-процессам, можно использовать референтную модель. Референтная модель бизнес-процессов схематически представляет совокупность логически взаимосвязанных видов деятельности. Референтные модели – это эталонные (рекомендуемые) схемы организации деятельности организаций, разработанные для конкретных отраслей и видов деятельности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского «справочная» модель). Референтная модель объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и концепцию измерения бизнес-процессов. Главная задача при выделении бизнес-процессов компании — сделать их «жизненными». В каждой компании существует свой набор бизнес-процессов, который может в значительной мере не соответствовать типовой версии. Это не должно быть камнем преткновения в работе компаний — важно, чтобы существующие процессы компании позволяли оптимально осуществлять ее деятельность. Референтная модель цепи поставок (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-модель) – была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Модель SCOR позволяет компаниям общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и иных отраслей. SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. SCOR основана на:

• стандартном описании процессов управления цепями поставок,

• стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами,

• стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов,

• практиках управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов.

• SCOR охватывает сферы:

• управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета),

• управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов),

• управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

Методология SCOR основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: планирование процессов, получение продуктов, производство продуктов, поставка продуктов, возврат продуктов (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Схематично процессы верхнего уровня SCOR-модели представлены на рисунке.