5. Контроллинг и мониторинг бизнес-процессов

Контроллинг бизнес-процессов — это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов. Само английское слово «controlling» означает некий процесс (в отличие от «control»). Термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Другими словами, контроллинг – это информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. В свою очередь, информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [14]. Любой контроллинг включает четыре основных этапа:

1. Определяется набор ключевых показателей бизнеса на разных уровнях управления компанией;

2. Разрабатывается конфигурация целевого состояния параметров бизнеса на основе комплексных знаний, международного опыта и стандартов;

3. Развертывается система мониторинга фактического состояния параметров бизнеса;

4. Проводится контроль и анализ показателей, вырабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры необходимых улучшений.

Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, cash flow и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели невозможно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности («делать вещи правильно») и производительности («делать правильные вещи») своих бизнес-процессов. В каких отраслях и видах деятельности наиболее часто применяется контроллинг:

• Юридическое обеспечение, законодательство

• Финансовый сектор

• Информационные технологии

• Маркетинг

• Подбор персонала

• Технологии и производство

• Строительство

Обычный контроллинг — простой сбор ключевых показателей результативности (КПР) без привязки к процессам — не может помочь определить первопричины надвигающихся отклонений в показателях бизнеса. Он покажет, например, снижение продаж в конкретном регионе, но ничего не скажет о причинах этого снижения. Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает процессный контроллинг. Его инструмент — Process Intelligence. Это новое поколение аналитического ПО и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). Анализируя операционные КПР (такие показатели процессов, как время выполнения, стоимость, качество, риски) и соотнося их с реальными бизнес-процессами, Process Intelligence вносит новое измерение в корпоративное управление. Таким образом, эффективность протекающих в компании процессов становится прозрачной. Если заданные КПР не выполняются, например, нарушаются установленные договором сроки отгрузки продукции или подключения абонентов к услуге, компания может сразу установить причину сбоя и устранить ее. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов. Каждую секунду Process Intelligence контролирует выполнение компанией плановых показателей. На смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам. В соответствии с известным правилом «нельзя управлять тем, что не можешь измерить» PI позволяет — с помощью процессных КПР — держать руку на пульсе компании и измерять ее эффективность. Для этого нужно извлечь данные по процессам из операционных ИТ-систем и проанализировать их. Еще одной важной задачей, решаемой на данном этапе, является контроль правильности выполнения процессов, их соответствие внутренним регламентам, отраслевым стандартам, государственным нормативным документам. Цель контроллинга как системы: контроль рисков и качества управленческих действий в целях организации эффективной работы управленческой системы в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды. Возможные цели контроллинга:

Формирование системы реалистичных бизнес-планов; Снижение финансовых рисков; Повышение качества управленческих решений и действий; Формирование высокоэффективной системы информационных потоков.

Основные вероятные задачи контроллинга:

• Оптимизация управления организационной структурой компании;

• Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

• Организация эффективной системы учёта операций и результатов;

• Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;

• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

• Автоматизация систем учёта и управления компании.

Виды контроллинга: стратегический (охват отношений с внешним окружением) и оперативный (внутренняя деятельность, краткосрочные задачи). Контроллинг бизнес-процессов позволяет замкнуть цикл управления, снабжая систему сбалансированных показателей (ССП) информацией, необходимой для оценки степени достижения соответствующих стратегических целей. Фактически именно посредством контроллинга соединяются два уровня управления – стратегический и оперативный – через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью ССП. ССП – методология стратегического управления, основанная на сведении в единую систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей результативности. Контроллинг бизнес-процессов выполняется через:

Управление эффективностью процессов Соответствие процессов стандартам, эталонам (отраслевым, универсальным, государственным) и регламентам Управление рисками

Процессный подход позволяет более точно идентифицировать возникающие в деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на предотвращение рисков или ликвидацию их последствий. Управление бизнес-процессами (BPM) подразумевает определенный жизненный цикл: процесс сначала описывается (конструирование, дизайн), а затем автоматизируется с использованием различных IT-систем. Последний этап - контроль и анализ выполняемого бизнес-процесса. Цикл замыкается: если процесс измеряется, его можно совершенствовать, то есть снова отправлять на этапы дизайна и внедрения в IT-системах. Если в компании процессы уже автоматизированы, можно применить технологию Process Intelligence (дословно «Процессная разведка»): начать с последнего этапа жизненного цикла BPM. Данные, необходимые для анализа бизнес-процесса в корпоративной информационной системе. Их следует правильно собрать, структурировать и уже потом приступить к первой фазе – проектирования. Методы анализа в контроллинге:

1. Сопоставление плановых величин с фактическими результатами работы за определённый период

2. Методы экспертных оценок

План контроллинга:

1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),

2. Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга

3. Определение предвиденных стандартов в системе показателей

4. Оперативное отслеживание текущих результатов

5. Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными (плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ

6. Определение масштаба отклонения

7. Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение

8. Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени

9. Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь)

Семь принципов формирования системы контроллинга:

1. Принцип ОБРАТНОЙ СВЯЗИ – работник постоянно должен получать реакцию на свои действия (всегда иметь информацию для принятия решения) и постоянно должен информировать о своих решениях и действиях.

2. Принцип ПОЗИТИВНОСТИ – работник зачастую ассоциирует контроль с обязательным наказанием и настолько боится сделать ошибку, что старается выполнять только минимум, не проявляя творчества (креатива) и инициативы. Поэтому контроллинг должен давать право на ошибку (определённую, расчётную) и формировать лояльное отношение к контролю (желание контроля), как реальной помощи в деятельности работника.

3. Принцип ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ – максимизация своевременности, доступности, автоматизации (компьютеризации) методик, процессов сбора, хранения, передачи и анализа информационных (контроллинговых) данных;

4. Принцип ПОВСЕМЕСТНОСТИ – контроллинг постоянно, в любое время, охватывает все уровни управления, все бизнес направления, все виды управленческой деятельности

5. Принцип СООТВЕТСТВИЯ ЦЕЛЯМ – контроллинговые процессы направлены на формирование обочин пути ведущих к стратегической цели предприятия, где даже само планирование рассматривается как объект исследования, а не как функция контроллинга;

6. Принцип РЕЛЕВАНТНОСТИ – контроллинговая информация должна быть значимой, полезной, понятной и своевременной, в целях принятия осознанных и ответственных управленческих решений;

7. Принцип ПРЕЗЕНТАТИВНОСТИ – контроллинговая информация должна быть достоверной, непротиворечивой, полной (объёмность), в целях принятия правильных, для достижения целей и качественных управленческих решений.

При рассмотрении различных мер, используемых для измерения уровня показателей, важно иметь в виду, что существуют различия между характеристиками этих мер. Существует способ классификации типов мер показателей, учитывающий цель, с которой используется тот или иной показатель. Вот три основные типа этих показателей:

Виды мер показателей

Меры результата дают численную оценку того, чего достигла организация. Типовые примеры таких показателей:

чистый доход; возврат на инвестированный капитал; рыночная ниша.

Эти меры дают представление о том, каких результатов удалось добиться в предшествующий период. Однако они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена. В этом смысле, это запаздывающие меры. Представьте себе, например, компанию, которая понимает, что ее доходы падают и поэтому урезает инвестиции для снижения затрат. Другая компания переживает то же самое, но продолжает вкладывать средства, чтобы стать более конкурентоспособной. Вопрос: какая из компаний имеет более высокий уровень показателей? Этот простой пример показывает, насколько опасной может быть оценка только с использованием мер результата. Диагностические меры — индикаторы будущих результатов. Их можно рассматривать как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Термин «диагностический» взят из медицинской практики, где слово «диагноз» означает природу заболевания, а знание этой природы способствует излечению. Таким образом, диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры — основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития.

Типовые диагностические меры: точность доставки; гибкость доставки; качество продукции; время цикла; удовлетворенность потребителя.

Диагностические меры часто имеют оперативный характер. Они существенно влияют на финансовые результаты работы предприятия в будущем. Третьему типу — мерам компетентности, дать определение труднее всего. Они позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Поскольку контроллинг обладает наибольшей актуальностью в условиях быстрых изменений, попробуем разобраться, какие предприятия нуждаются в нем более всего. Очевидно, что средние и крупные предприятия в большей степени, чем малые, нуждаются во внедрении системы контроллинга, поскольку имеют ярко выраженную функциональную структуру, а следовательно, испытывают потребность в реализации процессного подхода. Они консервативны и не склонны к изменениям. Здесь система контроллинга может реализовать многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях перехода к рыночной экономике крупные технологически ориентированные компании испытывают высокую потребность в использовании этой системы, так как она сможет обеспечить прозрачность финансовых и информационных потоков. Реструктуризация предприятий также требует внедрения системы контроллинга, поскольку слияние различных организационных культур, разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов. Обращаясь к жизненному циклу организации, следует отметить, что контроллинг особенно актуален для предприятий, фаза развития которых соответствует росту или спаду, так как изменения внешней среды накладываются на собственные организационные преобразования, усиливая фактор нестабильности. Таким образом, контроллинг, как системный подход к управлению преобразованиями, показан практически любым предприятиям. Не случайно встречаются ссылки на контроллинг в банках, на предприятиях, в образовательных учреждениях, в государственных структурах. В большей степени контроллинг актуален для крупных и средних промышленных предприятий, обладающих ярко выраженной функциональной организацией и инерционностью в условиях изменений внешней среды. И последнее. Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, требующих исполнителей. Она должна функционировать на предприятии постоянно, а следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. Вновь созданный отдел для ее поддержки должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Не важно, как будет называться это подразделение, - отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники - контроллеры - должны владеть методами системного анализа в приложении к какой-либо предметной области. Меры результата и меры процесса – различия в европейском и японском подходах. Эти понятия не всегда вступают в противоречие, однако они представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и японским образом мышления, когда это касается менеджмента. Западная культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на измерении достижений. В соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект — ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому результату. Такой подход, естественно, нашел отражение в японской системе измерений, где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса, показателей, которые дают представление об определенных важных характеристиках процесса. При этом допускается, что показатели процесса сильно влияют на желаемый результат. Примером показателя процесса (японская система) может быть число совещаний, проведенных межфункциональной командой. A href="A href="http://www.hrm.ru/" target=_BLANK> " target=_BLANK> Примером показателя результата (западная система) может быть число внедренных перемен. В заключение необходимо отметить, что традиционно, особенно на безе научной школы управления Тейлора, финансовые показатели часто рассматривались как синонимы показателей деятельности организации из-за прямой связи с финансовыми результатами организации. Однако сейчас в бизнесе значительно выросло понимание того, что успех в конкуренции и стабильная позиция на рынке гораздо больше зависит от таких показателей, как качество (процессов, услуг, продукции) и время (обслуживания, реагирования на запросы клиентов) . Экономика знаний – экономика постиндустриального общества – формирует новые критерии успеха, и одно из важнейших - развитие инноваций и интеграция бизнеса.