4.3 Регламентация бизнес процессов

Регламент – это документ, который перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должен предпринимать участник или группа участников для выполнения бизнес-процесса. Основные регламенты в организации распределяются по двум классам: процессные и структурные. В свою очередь, структурные регламенты касаются либо подразделений, либо непосредственно сотрудников (регламенты должностей).

Виды регламентов

Регламенты
Процессные	Положение о системе оплаты труда персонала Порядок проведения совещания Порядок подготовки и проведения учебного мероприятия
Структурные - Положения о подразделениях	Положение об Отделе кадров Положение об Отделе охраны труда и техники безопасности
Структурные - Должностные инструкции	Должностная инструкция Заместителя директора по развитию Должностная инструкция технолога и т.п.

Потребность в регламенте возникает при следующих условиях:

• участие в процессе нескольких сотрудников, особенно если они из разных подразделений

• наличие повторяющихся действий при возможности трактовки их условий выполнения (сроки, ресурсы и т.п.).

• частая ротация кадров – новым сотрудникам необходимо быстро вникнуть в этапы выполнения процесса.

Регламентация – тоже процесс. Если создается специализированное подразделение типа дирекции по развитию, то частой ошибкой является регламентация всего и вся, без разбора, поскольку это чисто функциональный принцип – поручать регламентацию процессов сотрудникам, с ними никак не связанным. Гораздо лучше, если регламенты будут разрабатываться владельцами процессов. Важно выстроить систему мотивации, без которой выполнение регламентов будет фикцией: неверным является создание регламента, далекого от жизни и реальной практики. Руководитель хочет, чтобы люди работали «на износ» и предписывает выполнять те или иные процессы так, как будто имеет дело с роботами, а не живыми людьми. Помимо того, что такой регламент никогда не будет выполнен, он ведет к проблемам с персоналом, с корпоративной культурой (люди начнут лгать, имитировать выполнение тех или иных процедур. Иногда к этому приводят и ошибки в самих регламентах. Например, в регламенте написано: «юридический отдел должен подписать договор в течение трех дней». Если не прописана четко процедура входных и выходных параметров данного процесса, то его можно понять так: юристы ничего не делают, пока не закончатся эти 3 дня. Излишняя детализация – другая крайность. Задача регламента – помощь сотрудникам для реализации процесса. Это не описание, которое составляется для последующей автоматизации процесса. Люди должны иметь некоторую степень свободы, чтобы можно было не слепо следовать бумаге, а ориентироваться в зависимости от конкретной ситуации. Использование информационных систем значительно облегчает создание регламентов и позволяет избежать основных ошибок при их создании. Например, если сделана модель процесса «Как должно быть», имеется ее анализ, то некоторые системы моделирования могут сами сгенерировать регламент в соответствии с этой моделью.

Пример неудачного регламента: «Утверждаю» Генеральный Директор ____________________ (подпись, дата) РЕГЛАМЕНТ работы международного Отдела Обеспечение деятельности отдела организуется в соответствии с Положением № от ________ 200_ г. Сотрудники Отдела при подготовке повестки дня заседаний и встреч с зарубежными партнерами компании участвуют в согласовании следующих документов:  проекты документов по регулированию международного сотрудничества  материалы к участию представителей Наблюдательного Совета и Правления в мероприятиях, связанных с международным сотрудничеством;  информационные материалы о деятельности компании для участия в международных выставках-ярмарках;  документы по взаимодействию с другими подразделениями Компании, касающиеся международного сотрудничества. После утверждения даты проведения заседания, сотрудники Отдела в течение 2-3 дней формируют и отправляют письменный запрос в Протокольный отдел на предоставление указанной ниже информации, а также используют различные информационные источники, включая сеть Интернет, для накопления, анализа и обобщения информации по следующим вопросам: Протоколы предыдущих заседаний Биография первого лица компании-партнера Биография возможных участников встречи Список руководства компании-партнера Описание вида деятельности компании-партнера Хронология отношений Основные конкуренты партнеров Материалы о государственном участии (тендеры, торги, преференции) в бизнесе партнера Основные двухсторонние документы, подписанные в предыдущие встречи О реализации договоренностей по предыдущим встречам Список участников заседания С целью упорядочения работы, поиск информации и подготовка документов для проведения заседаний по указанным распределяется следующим образом: Компания-партнер Ф.И.О. Должность «NNN Ltd.» И.И. Иванов А.Н. Петров Начальник отдела Гл. специалист «The Bank» Т.А. Козлова О.В. Мельников Зам. начальника отдела Гл. специалист «China Business» Б.Н. Токарев Л.С. Нестеров Ведущий специалист Ассистент С регламентом ознакомлены: (подписи сотрудников отдела)

Среди основных ошибок данного регламента следующие: он сделан по функциональному принципу, некорректно указана продолжительность процедур («2-3 дня»), разграничение ответственности нечетко, не указана ссылка на образцы собираемых сотрудниками документов, нет четкого разграничения по источникам (сколько, какую именно информацию из каких источников брать) и т.п. В чем же отличия регламентации при функциональном подходе и при процессном? При управлении функциями (первый раздел) создаются регламенты только подразделений, а при управлении процессами – преимущественно регламенты процессов. Схематично это можно отобразить так:.