Модель принятия решения

Контроль. После того, как улучшение было внедрено и описано в документации, требуется постоянно проводить оценку производительности процесса, внося изменения, когда это становится необходимым. Под термином «контроль» понимают такое управление процессом, при котором его результаты стабильны и предсказуемы. Без надлежащего контроля усовершенствованный процесс может довольно быстро опуститься на прежний уровень, делая бессмысленными все новые достижения и сводя усилия к нулю. Контроль имеет четыре составляющих:

Порядок и дисциплина Документирование изменений Измерение текущего состояния процесса Составление плана управления процессом

Порядок и дисциплина.Поддержание процесса в стабильном и предсказуемом состоянии возможно лишь при достижении высокого организационного уровня. Должного порядка на личном уровне можно достичь только при понимании участниками процесса причин и преимуществ контроля и улучшений. Без этого понимания любая задача, на пример сбор данных, будет восприниматься как рутинная работа - и при первых же затруднениях эта задача будет отложена в сторону. Поэтому сотрудники организации должны в обязательном порядке овладеть навыками работы с инструментами управления процессами. Документирование изменений. Когда фаза Совершенствования приближается к концу и улучшения являются эффективными и приемлемыми, необходимо убедиться в том, что изменения в процессе тщательно описаны в документации. От документации будет гораздо больше пользы, если ее будут использовать те, кто ее создавал. Поэтому лучше показывать предварительные варианты людям, которые занимаются этим процессом каждый день, и просить их внести свои дополнения. Измерение текущего состояния процесса. Сначала мы давали определение проблемы, подсчитывали дефекты, анализировали причины отклонений и предлагали свои пути усовершенствования. На стадии контроля мы должны определить ключевые показатели, которые бы помогли нам и преемникам процесса управлять процессом в течение длительного времени. При проведении контроля может потребоваться некоторое время, чтобы выявить именно те цепочки измерений, которые наилучшим образом характеризуют процесс. После их определения эти цепочки становятся основой для протоколирования мониторинга на постоянной основе (например, ежедневно или ежемесячно) теми, кто «владеет» усовершенствованным процессом. Создание плана управления процессом. Своевременный мониторинг и точные измерения - это лишь подготовка к эффективному использованию данных для процесса управления. Ключевым элементом здесь является план управления процессом. Даже у хорошего процесса есть свои недостатки. План управления процессом состоит из следующих этапов:

• Схема процесса. Управляющий новым процессом должен видеть потоки изменений в процессе и принимать соответствующие решения. Четкая схема процесса дает об этом наглядное представление.

• Сигналы к действию. Разработать план реагирования на риски, который четко отражает процесс, точки, где изменения могут влиять на входящую информацию, на сам процесс и на его результаты. Имея в своем распоряжении заранее составленный план, менеджер сможет оперативно реагировать на изменения. Например, неспособность выполнить требования заказчика в срок сигнализирует о необходимости создания дополнительного плана по доставке услуг.

• Аварийные мероприятия. В данном случае необходимо иметь под рукой заранее разработанный запасной план, чтобы сотрудникам не пришлось в спешке его разрабатывать. Известно, что люди редко умеют хорошо работать под давлением.

• Планы непрерывного совершенствования. Отслеживая все трудности, возникающие в процессе, план реагирования на риски процесса дает основания для принятия решений по модернизации слабых компонентов процесса. Когда будет подготовлено достаточное количество таких решений и информация по ним будет собрана воедино и проанализирована, лица, занимающиеся совершенствованием процесса будут располагать обширным количеством проектов, которые будут совершенствоваться будущими командами.

Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть» (см. Методика описания бизнес-процессов). Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

• «Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему — выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

• Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать — надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

• Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям