4.1 Управление совершенствованием процессов

Общая модель совершенствования процессов NTNU/SINTEF (Трондхейм, Норвегия)

Управление совершенствованием процессов включает планирование показателей, их улучшение, оценку в соответствии с внутренним аудитом, внешними требованиями и сравнительным анализом. Факторы выбора процессов для оптимизации:

Стратегическая важность процесса для организации Оперативная важность (например, для информационной системы управления) Периодичность выполнения процесса Величина отклонений характеристик процесса при его многократном выполнении Финансовая значимость процесса для организации Стоимость процесса или производимого им продукта (услуги) Ожидания внешних и внутренних потребителей процесса

1. Цели. Выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом. 2. Этапы проекта:

 построение модели бизнес-процессов «как есть»;

 построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);

 разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;

 разработку концепции автоматизации компании;

 собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов. 3. Критерии оценки результатов проекта.

 сокращение потерь времени, а также кадровых, материальных, финансовых издержек (в %);

 повышение качества управленческой отчетности (в %);

 снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);

 повышение клиентской ориентированности подразделений

 повышение эффективности бизнеса. Проектная группа. В задачи проектной группы входит подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами (если необходимо) и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Для сбора информации о процессах «как они есть», т.е. о реальном их состоянии на предприятии, необходимо: Изучение документов организации. Документы могут быть внутренними (устав, регламенты, положения, журналы, протоколы и др.) и внешними (законодательство, отраслевые стандарты, материалы стороннего аудита и проч.) Проведение интервью. Интервью проводится с участниками процессов. Вопросы могут структурироваться от общего к частному или от частного к общему: это зависит от типа собеседника, его психологических особенностей и цели интервью. Самая частая ситуация: нужно получить детальную информацию о каком-либо событии, функции и проч. Тогда лучше строить беседу, начиная с более общих вопросов: ответы будут более связными. Проведение коллективных мероприятий (рабочие совещания, мозговой штурм, семинары) . Семинары обычно проводятся консультантами по обучению методологии совершенствования, инструментарию моделирования и т.п. Анкетирование, SWOT – анализ. Анкеты составляются по какой-либо проблеме: например, оптимизации затрат рабочего времени, обстановке в коллективе и т.п. SWOT - аббревиатура английских слов strength - сила, weakness - слабость, opportunities - возможности и threats – угрозы. Метод SWOT является широко признанным подходом, он позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации одновременно. Факторы внешней среды классифицируются на возможности и угрозы, в рамках внутренней среды выделяются слабые и сильные стороны организации. Примерный вариант анкеты при сборе информации об офисной деятельности приведен ниже:

– ФИО и координаты контактного лица – основные функции подразделения; – какая информация поступает из других подразделений (заявки, запросы, отчеты и т. п.); – какая информация передается в другие подразделения; – какая информация формируется в подразделении; – какими внешними предприятиями (банк, заказчик, поставщик и т. п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается; – физическое представление информационных потоков и хранилищ (документ, диск, сеть, журнал, картотека и т. п.); – время хранения информации; – документы от и для руководства; – штатная структура и квалификация кадров – техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, проекторы и т. п.); – используемые программные продукты.

Проведение наблюдений за выполнением процессов. Если недостаточно указанных выше методов, то наблюдение помогает определить особенности протекания процессов. Измерение характеристик процессов. Измеряются временные, стоимостные и другие параметры. Некоторые из этих стадий могут отсутствовать в зависимости от размера компании. Любая функция бизнес-процесса в компании может выполняться следующими способами:

• собственными силами

• сторонней организацией

• сочетанием способов.

При выполнении функции собственными силами формируются издержки, связанные с использованием проектной группой необходимых ресурсов. При этом издержки складываются из различных статей затрат:

• материалы;

• заработная плата;

• амортизация и т.д.

В случае внешнего выполнения функции будет использоваться одна статья затрат (например, затраты на транспортировку). Сравнение уровня затратности осуществления бизнес-процесса собственными силами и путем привлечения сторонних организаций с целью выбора менее затратного способа в обоих случаях будет проводиться на основе стоимости бизнес-процесса. Как уже отмечалось ранее, для целей управления по бизнес-процессам все они должны быть формализованы, т.е. описание любого бизнес-процесса организации должно включать:

• описание бизнес-процессов, однозначное определение границ процесса по его входам, выходам и выполняемым функциям подразделений;

• однозначное определение взаимодействия процессов в рамках системы процессов компании;

• однозначное определение владельцев процесса, отвечающих за его результативность и эффективность.

Для управления бизнес-процессами его необходимо задокументировать и предоставить:

• формальное описание бизнес-процесса с определением его границ, входящего и исходящего потока;

• результаты бизнес-процесса (продукт и т.д.);

• ресурсы, используемые процессом (стоимостные затраты);

• показатели эффективности и результативности процесса, включая время на его осуществление, производительность труда и пр.;

• методы измерения показателей процесса.

Например, для целей бюджетирования бизнес-процесса «Продажи», следует выделить границы данного бизнес-процесса, разработать систему показателей, оценить ресурсы процесса и описать форматы бюджетов. Необходимо сразу отметить, что для упрощения работы некоторые из подпроцессов могут не рассматриваться — как незначительные для целей бюджетирования. Другой пример — допустим, компания имеет своей целью сформировать бюджет бизнес-процесса разработки ценовой стратегии. В этом случае компания должна четко выделить ресурсы, которые будут затрачены на разработку ценовой стратегии. Если выделение данных ресурсов затруднено, то для целей бюджетирования такой бизнес-процесс не стоит выделять как самостоятельный — его необходимо укрупнить, т.е. объединить с другими ему подобными. Процессы должны быть:

- непрерывными, последовательными, документально оформлены, - нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя, - контролируемы, то есть обеспечены точками, метода ми и средства ми контроля, - рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции, - снабжены каналами передачи информации и пр. [11]

Самые частые изменения проводятся в следующих аспектах:

• Выполнение функций процесса параллельно, а не последовательно

• Изменение порядка действий — ликвидация ненужных перемещений документации или продукции.

• Уменьшение времени простоев

• Эффективное использование рабочего времени.

Зрелость процессов – это способность процессов достигать своих целей. Для оценки зрелости процессов за последние годы разработано несколько методик, в числе которых выделяется Capability Maturity Model – модель зрелости процессов создания программного обеспечения. CMM была разработана Институтом программотехники Университета Карнеги-Меллона и опубликована в 1989 году в книге «Managing the Software Process». Изначально эта модель была разработана как средство объективной оценки способности процессов организаций, осуществляющих поставки правительству на договорной основе, выполнять проекты на разработку программных средств. Хотя CMM произошла из сферы разработки программного обеспечения, она может применяться и в других областях для помощи в понимании зрелости процессов в организациях. Например, разработка программного обеспечения, проектирование систем, управление проектами, управление рисками, приобретение систем, информационные технологии, управление персоналом. В значительной степени эта модель использовалась для электронных систем авиации или правительственных проектов по всему миру. CMM состоит из пяти частей:

Уровни зрелости. Это разделенная на уровни структура, которая помогает определить меры, которые необходимо выполнить для дальнейшего совершенствования. Ключевые области процесса. Они определяются как группа связанных действий, которые при правильном выполнении помогают достичь набора целей, рассматриваемых как важные. Общие черты. Они бывают трех типов: обязательство выполнить, способность выполнить, выполненные действия, измерения и анализ, и контроль выполнения. Цели. Цели ключевых областей процесса суммируют состояния, которые должны существовать для областей, которые были осуществлены. Степень достижения цели служит индикатором зрелости модели. Ключевые практические ситуации. Этот раздел описывает элементы инфраструктуры и практики, которые способствуют наиболее эффективной реализации и институализации ключевых областей процесса.

Использование CMM позволяет оценить зрелость компаний-разработчиков программного обеспечения. Также данная модель специально приспособлена для малых организаций. Но в тоже время использование модели имеет некоторые недостатки. Хотя это модель считается полезной для большого числа организаций, использование многоуровневых моделей проблематично. Более того, использование многоуровневых моделей, которые не пронизывают всю организацию, является затратным с точки зрения обучения, оценки и действий по улучшению. Использование CMM может привести к бюрократизации компании, так как периодические аудиты могут сместить акцент в работе с разработки программ, места на рынке и нужд клиентов на идеальное заполнение документов. Отдельно необходимо заметить, что CMM не описывает как создать эффективную компанию-разработчика программного обеспечения, а содержит описания успешных проектов. Применения CMM не гарантирует успешность проекта, а только повышает вероятность того, что проект станет успешным.