1.2 Цель и значение процессного перехода

Главная ошибка – отождествлять процессы компании с функциями персонала. Бизнес-процесс — это прежде всего работа, поэтому его описание дает ответ на вопрос: «Что происходит?», в то время как функция — это ресурс, и ее определение дает ответ на вопрос: «Кто это будет делать?». По-другому можно сформулировать так: при процессном управлении исходным вопросом для управляющих воздействий является «Как делать», а при функциональном – «Что делать» и «Кто делает». Таким образом, в процессно-ориентированной организации управляют не людьми, подразделениями и их функциями, но преимущественно процессами. Каждое подразделение отвечает за свой участок процесса, зачастую не имея представления о его результате, входных параметрах, ресурсах. Информация часто дублируется, происходят потери времени на согласование рутинных вопросов с руководством подразделений. Реальные рабочие процессы на предприятии обычно функционально взаимосвязаны. Иначе говоря, функции отдельного подразделения или даже работника фактически выходят за рамки строго регламентированных функциональных (трудовых) обязанностей. Процессный подход позволяет оперативно воздействовать на качество результата деятельности, тема самым эффективность управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции и/или услуг повышается.

Управляющие воздействия при функциональном подходе

Управляющие воздействия при процессном подходе

При этом необходимо отметить, что противоречий между функциональным и процессным подходами нет, меняется только видение указанного вектора управления. Если учесть, что вся деятельность организации – это процесс, то именно им необходимо управлять, включая управление ресурсами для выполнения его целей. Бизнес-процесс можно представить в виде пути, который проходит материальный объект или информация – это может быть заказ клиента, договор на согласовании, идея – по мере того как она проходит по разным подразделениям компании. В самом простом выражении любой процесс потребляет ресурсы и производит полезный результат. Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ИСО/ОПМС 9000:2000» (п. 2.4) понятие «Процессный подход» определяется так: «Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом». Очень важно, что в процессном подходе бизнес-процессы управляются исходя из их целей. Основной принцип процессного подхода определяет структурирование бизнес–системы в соответствии с деятельностью и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие значимый для потребителя результат, представляют главную ценность. Использование процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм ее управления. Управление процессами освобождает руководство компании от рутины, позволяя сосредоточиться на стратегических вопросах. Что же такое современная организация? С точки зрения международных стандартов, организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000). При процессном управлении ориентация этих взаимоотношений направлена на заказчика результатов процесса (внутреннего или внешнего), тогда как функциональное управление всегда ориентировано только на руководство. Всем ли типам организаций можно внедрить процессное управление? В принципе очень многим, причем гораздо проще это сделать с самого начала, в момент создания организации, т.е. отразить это в бизнес-плане, оргструктуре и т.п. Конечно, здесь важное значение имеет роль руководства организации – хочет ли оно все держать в своих руках или же доверить выполнение процессов специалистам. Чем крупнее организация и чем больше в ней процессов и их участников и ресурсов, тем сложнее этими процессами управлять, особенно исходя из функций отдельных подразделений. В любом случае, для снижения временных, финансовых, информационных и ресурсных издержек управление процессами, а не подразделениями, гораздо более эффективно. И эта эффективность тем выше, чем активнее в организации используются информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) и средства автоматизации процессов. При использовании информационных технологий возникает возможность охватить всю организацию-систему целиком, рассмотрев составляющие ее бизнес-процессы как единое целое и поставив на передний план оперативный контур управления. В этом случае человек (субъект ответственности) значительно более вовлечен в бизнес-процессы, т. е. подчиняется их законам и логике, а не только лишь другому человеку, который зачастую подвержен субъективным факторам, например, психологическим проблемам. Большинство менеджеров признают, что затраты на управление по функциональному принципу не оправданны. При этом большинство сотрудников и руководителей другого и не знают, это цель и смысл их деятельности. Проблемы возникают тогда, когда при множестве различных процессов трудно найти «крайнего», ответственного за каждый из них, хотя департаментов и отделом может быть при этом сколько угодно. В великолепной работе «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» [23] М. Робсон и Ф. Уллах приводят пример, который мы представим в виде этапов. Название процесса: процесс получения разрешения (наделение полномочиями).

1. Подчиненный идет со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил предпринять определенные действия. 2. Принятие решения (может происходить различными способами). Результат: одобрение, отказ или указание подчиненному выполнять решение.

Если же посмотреть на сущность выполняемой работы, то она будет такой: «нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее бухгалтеру для обработки; сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от поставщиков, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства; инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших действий и т.д.» Все эти примеры показывают, что подобная суета не прибавляет стоимости и не способствует выполнению целей деятельности всей компании. Далее авторы указывают: «если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке? Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций вокруг и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение (подтверждение полномочий). Иногда стоимость запроса меньше стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и подписывается. Вторым видом деятельности было принятие решений. Если решения относятся к нормальному ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный вопрос: кто лучше всего знает, как следует поступить? Введение еще кого-либо в уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения! В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать это. Такая довольно резкая оценка роли функционального менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся» [23].