Информационные системы компании (пример)

Данные системы можно подразделить на четыре группы:

• Системы обеспечения товародвижения,

• Финансовые информационные системы,

• Операционные системы

• Офисный софт.

Неотъемлемая составляющая информационного обеспечения предприятия — информационная система, обеспечивающая: сбор, обработку, накопление и хранение различной информации, на основе которой принимаются решения по основным процессам компании. Кроме того, на базе данных систем реализована возможность анализа собранных сведений, отлаженность информационных потоков между отделами, четкое соблюдение правил организации коммуникаций, контроль деятельности иерархических структур предприятия. Однако данные системы различаются в зависимости от размера, профиля, оборота компании и т.д. Поэтому в модели они отображены, как база данных, в которой хранится информация об основной деятельности компании, поступающих запросах и контактах, заключенных договорах, клиентах и поставщиках и т.д. Помимо базы данных, компании необходима система управления складом, в которой отображается вся информация об имеющихся запасах, датах поставок и отгрузок. Финансовые информационные системы представляют собой бухгалтерские системы, в данном случае установлена программа «1С:Бухгалтерия». Офисный софт представлен большой группой программ, начиная с текстовых редакторов и заканчивая многофункциональными программами, автоматизирующими контроль рабочего времени сотрудников. Наиболее часто используемые операционные системы (ОС): Windows и Linux, однако список ОС на этом не ограничивается, и может быть дополнен и конкретизирован внутри каждой отдельно взятой компании.

4. Совершенствование процессов

Способность компании к совершенствованию стратегии, системы и структуры управления становится одним из решающих факторов ее конкурентоспособности. Необходимость изменений связана, как правило, с тем, что рутинные бизнес-процессы в компании, лежащие в основе ее деятельности, теряют свою эффективность, что ведет к снижению показателей успешности бизнеса в целом. Обычно потребность в оптимизации становится очевидной в кризисных ситуациях. Именно они и становятся катализатором изменений. Все стратегии преобразований можно разделить на два типа – революционные и эволюционные. Оба метода имеют свои слабые и сильные стороны, союзников и противников. Концепция революционного пути, или реинжиниринг бизнеса, получила завершенную форму в 1993 году благодаря американским специалистам по маркетингу М. Хаммеру и Дж. Чампи. Реинжиниринг – это коренное переосмысление ключевых бизнес-процессов организации, направленное на быстрое улучшение всех количественных и качественных показателей. При этом те процессы, которые определяются руководством как вспомогательные, должны быть оптимизированы в соответствии с требованиями ключевых процессов. Эти преобразования основываются на применении информационных технологий, позволяющих систематически анализировать данные о клиентах и производстве. Реинжиниринг предполагает существенные изменения в сфере управления персоналом, направленные, в первую очередь, на развитие сотрудничества внутри компании. Решающая роль отводится совершенствованию системы материального вознаграждения. Она должна основываться на оценке реальных, а не прошлых заслуг сотрудников. Рассмотрим некоторые направления реинжиниринга, рекомендуемые Хаммером и Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации» [26]:

Отказ от массового контроля. Контроль качества готового изделия является запоздалой и дорогостоящей мерой, неявно подразумевающей планирование брака. Качество готового товара невозможно улучшить, поэтому необходимо улучшать производство. Качество должно закладываться в изделие при его производстве. Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т. п. Непрерывное обучение руководства. Руководству желательно знать все БП предприятия, от появления исходных материалов до реализации готовой продукции потребителям. Хороший управляющий начинает свою работу в компании с низших звеньев. За несколько лет он проработает в разных подразделениях, и ему будут знакомы все проблемы предприятия. Переориентация руководителя от надзора к управлению. Руководитель должен, прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг. Он должен обладать реальной властью и быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о проблемах и условиях, нуждающихся в изменении. Налаживание связей между подразделениями. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении: один, например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует изделия, источником брака может быть деятельность любого из них.

Эволюционная концепция (концепция организационного развития) рассматривает реорганизацию как долгосрочный, тщательно спланированный процесс, основанный на практическом обучении всех сотрудников. Таким образом, она ориентирована на изменение моделей поведения и ценностей участников бизнес-процессов, влекущее за собой и совершенствование самой организации. Все преобразования в рамках процесса эволюции осуществляются сотрудниками, а не внешними или внутренними консультантами, что приводит к демократизации отношений внутри коллектива. Есть два основных подхода к организационному развитию. Структурный подход призван создать необходимую базу для успешных преобразований путем изменений в организационном регулировании. Кадровый подход предусматривает повышение квалификации сотрудников, а также мотивирование их к принятию изменений и активному участию в происходящих в организации процессах. Основная цель управления процессами состоит в улучшении результативности процессов, особенно тех, что наибольшим образом влияют на достижение целей бизнеса и на реализацию стратегии бизнеса. В то время как стандартизация процессов предоставляет основу для систематического создания процессов, а также для обмена передовым опытом и использования синергетического эффекта, оптимизация процессов предназначена для изменения процессов «Как есть» и улучшения производительности выбранных процессов. Оптимизация процессов может быть заметно ускорена, если доступны стандарты процессов. Классическими измерителями улучшения производительности процессов являются качество (например, сокращение уровня ошибок), затраты (сокращение затрат) и время (сокращение вывода товара на рынок). Конечно, доступны и другие и более сложные метрики измерения производительности (доля попаданий, пропускная способность и т.д.). В любом случае ключевые показатели эффективности и метрики, базирующиеся необходимы для измерения производительности процесса. Вопрос, какой процесс и какой критерий производительности должен оптимизироваться, решается во время систематической оценки. Ответ на вопрос: «Какие конкретно темы производительности являются целью оптимизации» во многих случаях дается на начальной стадии проекта по оптимизации. Существуют несколько фундаментальных подходов к улучшению производительности процессов. Многие компании концентрируются в основном на подходе постоянного совершенствования процессов (Continuous Process Improvement, CPI). Принцип постоянного усовершенствования является одним из главных принципов большинства методик управления качеством. Однако не исключено использования других подходов, если для этого возникают необходимые предпосылки. Первоначальными условиями для любых действий по оптимизации процессов всегда являются требования потребителя или рынка, для которых сформулирована цель бизнеса, которая может быть достигнута только с изменением одного или нескольких процессов. Основываясь на этом, можно решить какой из подходов лучшим образом подходит для достижения цели. Оптимизация процессов в ключе постоянного совершенствования процессов представляет собой непрекращающиеся усилия по поиску и устранению причин проблем. Это происходит за счет небольших шагов по улучшению, а не внедрением «одного большого улучшения». Японцы употребляют термин «Kaizen» (Кайдзен), который обозначает вовлечение каждого, начиная с чернорабочего и заканчивая топ менеджментом. Несмотря на то, что в каждом конкретном случае изменения в каком-то смысле уникальны, исследования указывают на общие основополагающие факторы и стратегии, обеспечивающие им успех. В основе любых преобразований должны лежать три аспекта. К ним относятся вовлечение всего коллектива в ход преобразований, расширение ресурсов организации для их соответствия новым потребностям и выработка стратегии управления изменениями. Хорошо известно, что понимание сущности происходящих процессов и активное содействие им должно быть присуще не только топ-менеджерам компании, но и ее рядовым сотрудникам. В этой связи показательны результаты исследования компании McKinsey, посвященного опыту реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Исследования продемонстрировали обязательное присутствие во всех успешных программах трех главных "осей", отражающих процесс трансформации:

Ось «сверху вниз» – определение руководством общего направления и задач реформ Ось «снизу вверх» – инициатива рядовых сотрудников, направленная на поиск методов максимизации эффективности бизнеса «Горизонтальная» ось – реорганизация ключевых бизнес-процессов.

По опыту McKinsey, успешный ход реорганизации корпорации возможен лишь в том случае, когда все три «оси» одинаково «сильны». «Слабость» оси «сверху-вниз» свидетельствует об отсутствии у топ-менеджеров четкой концепции проводимых изменений и понимания своей роли в них. Невысокие показатели по оси «снизу-вверх» приводят к снижению мотивации сотрудников и исчезновению импульса к движению вперед. Невнимание к «горизонтальной» оси сигнализирует о том, что усилия по реорганизации бизнес-процессов недостаточны и набрать так называемую «критическую массу» будет сложно. Краеугольным камнем любых преобразований является инициатива топ-менеджмента, то есть ось «сверху вниз». От слаженности, четкости, планомерности директив высшего руководства зависит то, насколько направленным будет этот процесс.