Контрольні запитання та завдання

1. Що таке збутова політика підприємства?

2. Суть політики розподілу продукції підприємства.

3. Етапи планування діяльності в політиці розподілу.

4. Фактори, шо здійснюють вплив на вибір стратегії розподілу.

5. Що таке канали розподілу та їх функції?

6. Охарактеризуйте прямий канал товароруху.

7. Що означає ширина та довжина каналу розподілу?

8. Фактори, що впливають на вибір канату розподілу.

9. Охарактеризуйте типи вертикальних маркетингових систем. Ш. Критерії вибору торговельного посередника.

П. Організація оптової торгівлі.

12. Функції роздрібної торгівлі.

13. Види стратегій роздрібної торгівлі.

14. Які фактори впливають на привабливість торговельної точки?

541

15. Характеристика діяльності посередників.

16. Що таке товарний асортимент?

17. Управління асортиментом.

18. Взаємодія факторів у процесі планування товарного асортименту.

19. Стратегія диверсифікації.

20. Етапи процесу розробки нового товару.

21. Формування товарного асортименту.

РОЗДІЛ 7 ОРГАНІЗАЦІЯ КЕРІВНИЦТВА

Тема 14. Організація керівництва

1. Загальна характеристика діяльності керівника.

2. Діапазон керованості та фактори, шо його визначають.

3. Раціональний розподіл функцій в апараті управління.

4. Розподіл завдань.

5. Техніка і форми передачі розпоряджень.

Рекомендована література: 35. 58, 66. 67, 88, 90, 91. 147, 152, 165, 166, 168,247,262.

14.1. Загальна характеристика діяльності керівника

Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих якостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об'єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації.

Керівник — це особа, яка реально виконує особливі функції управління та організації у процесах виробництва.

Визначення цілей діяльності підприємства загалом та будь-якого його підрозділу, зокрема, є першочерговим завданням. Цілі фіксують бажаний напрямок розвитку підприємства, тобто, це той кінцевий стан, до якого повинно дійти підприємство через певний проміжок часу. Визначення цілей з огляду на перспективи змін та розвитку і становить суть процесу управління.

Щоб перейти від одного стану до іншого, потрібно ви­конувати певні роботи. Завдання, які відображають способи Діяльності шодо досягнення намічених цілей, і є специфічною Функцією управління. Керувати — означає знати (і вміти), що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.

Будь-яка діяльність містить безліч дрібних процесів та операцій, тому необхідно загальне завдання розчленувати на Функціональні блоки та етапи. Створення функціональної структури, яка виконує конкретні операції, називається

функцією організації. Організувати — означає створити діючий механізм, кожен елемент якого знає, як він повинен функці­онувати, а їх взаємодія визначає розв'язання загального завдання.

Отже, діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованою йому системою загалом, на керівництво процесом діяльності цієї системи та на створення її внутрішньої функціональної структури.

Удіяльності конкретного керівника всітри функції постають у своєрідному поєднанні, значимість кожної з них виявляється лише в особливих ситуаціях (на етапах становлення, за умов докорінної реорганізації, при істотних нововведеннях, у ситуаціях кризи тощо). Проте навчитися керувати, стати справжнім керівником можна тільки тоді, коли людина оволодіє всіма трьома зазначеними функціями й виявиться здатною не тільки ухвалювати відповідні рішення, а й перебирати на себе відповідальність за результати їх виконання.

Відомо, шо в будь-якій організації управління здійснюється на кількох рівнях. Як правило, більшість управлінців не приймають рішень стосовно стратегічних цілей розвитку та зміни організації. Саме цих людей називають менеджерами.

Менеджмент діє у визначеній ситуації. Це означає, шо до нього завжди висувають певні вимоги, він повинен діяти за умов обмежень.

Вимоги - це те, шо повинен робити працівник. Наприклад, "вимоги до результатів роботи", які зобов'язують працівника виконувати мінімальні кількісні та якісні норми або ж "вимоги до поведінки", відповідно до яких він зобов'язаний виконувати певні дії (бути присутнім на нарадах або складати план со­ціального розвитку тошо). Вимоги можуть бути: начальника, колег, підлеглих, зовнішні вимоги, системні вимоги і вимоги менеджера.

Обмеження — це чинники (як внутрішні, так і зовнішні стосовно організації), які визначають межі того, що може робити працівник. Обмеження бувають:

• ресурсні (кількість та різновиди наявних ресурсів);

• правові;

• угоди з профспілкою;

\

-< - технологічні, які визначаються характеристиками ^; процесів та устаткування, що використовуються ме-

неджером в його роботі;

- фізичне розташування робочого місця менеджера та його

підрозділу;

• політика організації та прийняті в ній процедури;

• прагнення й очікування інших людей, їхня готовність схвалити дії менеджера.

Будь-яка менеджерська посада передбачає певні можливості вибору роботи. Менеджер сам вибирає, якій роботі приділити більше уваги, а якій — менше. Цей вибір може бути як свідомим, так і несвідомим.

Менеджер повинен виконувати і специфічні робочі функції.

1. Прогнозувати та планувати. Менеджер повинен уміти прогнозувати і оцінювати майбутнє.

2. Організовувати. Менеджер повинен вміти створювати формальну систему взаємовідносин (тобто структуру), яка змогла б найкращим чином відповідати цілям організації.

3. Керувати (розпоряджатися). Менеджер повинен бути прикладом для своїх підлеглих. Він повинен доносити до підлеглих сенс місії організації та надихати своїх підлеглих на її виконання.

4. Координувати. Один з обов'язків менеджера координувати те, що роблять його підлеглі. Цю роботу слід узгоджувати із загальним планом організації. Дуже важливо налагодити обмін інформацією всередині організації.

5. Контролювати. Менеджер (як і уся організація загалом) повинен уміти зіставляти, наскільки те, що відбувається, відповідає тому, що має відбуватися.

Менеджер займає певні позиції і відіграє певні ролі в організації та серед співробітників. Це позиції: глави; лідера; сполучної ланки, які описані у таблиці 14.1.

Дослідники менеджменту дедалі більше схиляються до ДУМки, що у XXI столітті відбудуться серйозні зміни у змісті та формах управління. Тому вже нині при підготовці менеджерів Необхідно враховувати майбутні зміни. Так, "Відкритий Університет" (Англія) при підготовці менеджерів виходить з Дванадцяти передбачуваних змін у загальному контексті Управління.

35^ г„

545

Таблиця 14. і

Роль	Опис	Характер діяльності за ~ матеріалами обстеження роботи керівників
Міжособистісні ролі
Головний керівник	Символічний глава, який виконує | Церемоніали, дії, які звичайні обов'язки правового або | зобов'язаний виконувати соціального характеру і менеджер
Лідер	Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, за підбір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих
Сполучна ланка	Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, яка само-розвивається, та джерел інформації, які надають ін­формацію та послуги	Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
Інфор.шщійні ролі

Десять управлінських ролей (за Мінцбергом)

Особа, що приймає інформацію

Розшукує та отримує різноманітну інформацію (здебільшого поточну) спеціалізованого характеру, яку успішно використовує в інтересах своєї справи. Постає як нервовий центр зовнішньої та внутрішньої інформації, яка надходить в організацію

Обробка всієї пошти. Здійснення контактів, пов'язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання,

ознайомлювальні поїздки)

Поширювач інформації

Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації має суто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації

Розсилання пошти по організаціях з метою отримання інформації, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)

Представник

Передає інформацію для зов­нішніх контактів організації стосовно планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань цієї галузі

та

Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, включаючи передавання інформації У зовнішні організації іншим людям

1

Продовження таблиці 14.1

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець	Виявляє можливості всередині самої організації та поза її межами, розробляє й запускає проекти з удосконалення, які викликають зміни, контролює розробку певних проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуацій, які включають ініціювання або розробку проектів удоско­налення діяльності
Той, хто усуває порушення	Відповідає за коригування дій, коли організація опиняється перед необхідністю важливих та несподіваних порушень	Обговорення стратегічних та поточних питань, включаючи проблеми та кризи
Розподілювач ресурсів	Відповідальний за розподіл усіляких ресурсів організації, що фактично зводиться до прийняття або схвалення всіх значних рішень в організації	Складання графіків, запити повноважень, будь-які дії, пов'язані із складанням та виконанням бюджетів, про­грамування роботи підлег­лих
Той, хто здійснює переговори	Відповідальний за представ­ництво організації на всіх значних та важливих пере­говорах	Ведення переговорів

. Непридатність авторитарного стилю управління. Переважна більшість менеджерів вважає, що менеджмент

майбутнього меншою мірою використовуватиме традиційні процедури передавання команд і контролю й перетвориться на менеджмент, побудований на принципах всезагальної участі, співробітництва та залучення працівників до управління організацією. У багатьох випадках, особливо в організаціях, що налічують менш ніж 100 осіб, такі зміни вже відбуваються.

2. Скорочення кількості рівнів управління. Кількість рівнів Управління постійно зменшується, переважно за рахунок ліквідації Деяких посад і постійних переміщень на рівні середнього ме- неджменту. Ця тенденція спостерігається, наприклад, в ієрархічних структурах збройних сил та поліції Великобританії, а також у деяких великих приватних організаціях.

3. Розширення практики делегування повноважень підлеглим. Ця тенденція відображає сучасні уявлення про розвиток

Персоналу, згідно з якими слід відмовитися від характерної для бюрократичних організацій суворої підзвітності на користь

"надання людям значно більшої свободи". Як висловився один менеджер: "дайте людям простір для маневрування, замість того щоб за допомогою докладних інструкцій командувати ними й контролювати їх". Проте це не виключає повністю необхідності у підзвітності.

4. Оплата за кваліфікацію та/або за результатами. Незважаючи на те, що питання про оплату за результатами

праці залишається дискусійним, менеджери визнають, що відбуваються зрушення від оплати за посаду до оплати за кваліфікацію і результати праці. Однією з причин формування цієї тенденції є підвищення попиту на менеджерів з різнобічними навичками й помітне зростання витрат часу на завдання, які виходять за межі традиційних обов'язків менеджера. Оплата за результати праці, а не за посаду дозволяє винагороджувати менеджерів, здатних розв'язувати такі завдання.

5. Виконання робіт міжфункціональними командами. Багато з менеджерів надають дедалі більшого значення роботі

в командах як усередині організації, так і поза нею. Всередині організацій це виражається у створенні команд із спеціалістів різного профілю для виконання окремих проектів, у розвитку робочих взаємовідносин без поділу людей на начальників та підлеглих, і навіть, у появі "віртуальних команд", не пов'язаних просторовими та часовими обмеженнями. Прикладами командної роботи поза організацією можуть бути стратегічні альянси, які утворюються організаціями зі своїми постачальниками, спожи­вачами, й навіть, конкурентами. Нині у Великобританії командна робота істотно більше розвинута в матих організаціях. Можливо, це пояснюється тим, що у більших організаціях сильнішим є опір бюрократичних структур або тим, що великі організації бажають попередньо вивчити досвід менших організацій.

6. Безперервність менеджерського навчання (замість періодичних тренінгів).

Згідно з думкою респондентів, традиційні підходи Д° навчання менеджменту та тренінгів менеджментів поступово застарівають. Підвищення кваліфікації менеджерів не зво­дитиметься до окремих ізольованих заходів, таких як, наприклад, проходження молодою людиною курсу менеджменту в коледжі або програми тренінгу менеджерів після його закінчення з подальшими епізодичними відрядженнями на курси підвищення

кваліфікації. Замість цього навчання менеджмент перетвориться на безперервний процес, що керується запитами організації, які постійно змінюються. На організацію має вплив зовнішнє середовище, що спричиняє зміни в обов'язках менеджера.

7. Географічне розосередження персоналу, управління яким здійснюватиметься за допомогою нових інформаційних технологій.

Нині багато організацій намагаються реалізувати у себе концепцію "телероботи", яка дозволяє працівникам самим управляти своїм часом і визначати географічне розташування свого робочого місця. Робота вдома відома давно, новим тут є створення мереж, які зв'язують за допомогою інформаційних технологій розосереджених по цілому світу найманих пра­цівників і контрактників з ядром організації. Проте в Європі частка організацій, які практикують "телероботу", порівняно невелика. Це, мабуть, означає, що широке використання віддаленого або розосередженого персоналу за підтримки інформаційних технологій — справа майбутнього.

8. Зосередження менеджменту переважно на управлінні людьми.

Ця тенденція — підтвердження слушності відомих тез про те, що "люди є головним ресурсом" і найважливішим джерелом даної вартості та різноманітності діяльності. Менеджери повинні вміти не тільки ефективно використовувати навички та здібності своїх підлеглих, а й допомагати їм розвивати нові навички та здібності на благо їх самих та організації загалом.

9. Збільшення попиту на універсальних менеджерів на відміну від вузьких спеціалістів, та спеціалістів, які володіють технічними навичками.

У результаті скорочення кількості рівнів управління та зростання кількості людей, що працюють у функціональних підрозділах, посилиться потреба у доброму знанні менеджерами різновидів робіт, які виконує організація в цілому. Це означає здатність менеджера бачити проблеми "з висоти пташиного Польоту", тобто, вміння піднестися над проблемами свого відділу й зрозуміти, як він вписується в організацію загалом. Вже тепер У низці невеликих організацій, через обмежену кількість Управлінських посад, менеджерам доводиться оволодівати Різноманітними навичками й виконувати одночасно безліч Ролей.

10. Використання позаштатних співробітників, які пра- цюють на контрактних засадах, при збереженні в організації невеликого штату постійних працівників для ведення основного виду діяльності.

У і994 році у Великобританії, тільки 50 відсотків найманих працівників входили до постійного штату і працювали в режимі повної зайнятості; зниження їх частки виглядає як встановлена тенденція. Позаштатні працівники можуть постачати організації напівфабрикати або надавати послуги, перебравши на себе, наприклад, виконання деяких допоміжних функцій (бухгал­терський облік, маркетинг та ін.). Звертання до позаштатних працівників супроводжується змінами в структурі організації і, зокрема, скороченням постійного штату та збільшенням частки працівників, зайнятих неповний робочий день або тих, котрі працюють за тимчасовими контрактами. Останній варіант є найбільш обтяжливим для менеджерів, які повинні організовувати взаємодію ядра організації з тимчасовими працівниками.

11. Підвищена увага не тільки до акціонерів, а й до більш широкого кола власників ресурсів, наприклад, місцевихжителів.

У низці великих організацій вже здійснюються так звані програми корпоративної відповідальності, які відображають необхідність приділяти більшу, ніж раніше, увагу тому, як діяльність організацій впливає на зовнішнє середовище. Ці програми включають в себе соціальну допомогу або допомогу у наданні комунальних послуг місцевому населенню, а також контроль за станом навколишнього середовища в районах розташування заводів.

12. Меншадиверсифікація діяльності. Організації XXI століття, мабуть, зосередять свою увагу на тих сферах бізнесу, які є головними джерелами добавленої вартості, спеціалізуючись у тих галузях діяльності, де вони найбільш компетентні [66, с. 78 — 81].