Тактика

Как показано на рис. 11.3, этап стратегического планирования, следующий после выполнения SWOT-анализа и постановки стратегических целей, — это постанов­ка конкретных тактических целей и разработка тактических планов или форми­рование тактики компании. Как правило, ответственность за формирование так­тики возложена на менеджеров среднего звена, которые уделяют основное внимание разработке конкретных способов достижения стратегических целей компании. На­пример, в результате слияния Grand Metropolitan, крупнейшей британской ком­пании по выпуску продуктов питания, и Guinness, основного британского произ­водителя спиртных напитков, была создана компания Diageo PLC — одна из крупнейших в мире компаний по выпуску потребительских товаров, оборот кото­рой в 2002 г. составил $17 млрд. В договоре о слиянии были отображены страте-

Общая схема управления деятельностью компании

Последний этап формирования стратегии компании — это разработка общей схе­мы управления ее деятельностью (control framework) или определение совокупно­сти управленческих и организационных процедур, которые должны обеспечить продвижение компании по пути достижения ее стратегических целей. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Стратегической целью тематиче­ского парка Парижский Диснейленд на первый год его работы было обеспечение уровня посещаемости, равного 12 млн посетителей. Когда стало очевидным, что эта цель не будет достигнута, в компании была активизирована рекламная кампа­ния с целью повышения уровня посещаемости парка, а также временно была зак­рыта одна из гостиниц, для того чтобы сократить общий объем затрат. Если бы посещаемость парка превышала запланированный уровень, рекламная кампания могла бы быть свернута, а продолжительность работы парка — увеличена. Каж­дый вариант реагирования компании на то или иное развитие событий вытекает из концепции управления, разработанной с ориентацией на обеспечение эффек­тивной деятельности компании. Как показано на рис. 11.2, обратная связь, суще­ствующая между различными этапами формирования международной стратегии, позволяет системе управления быстро вносить изменения в содержание любого из предыдущих этапов.²⁵ Различные типы схем управления рассматриваются бо­лее подробно в главе 14.

Уровни международной стратегии

Принимая во внимание сложность международного стратегического менеджмен­та, во многих международных компаниях (особенно в многонациональных кор­порациях) считается целесообразным разрабатывать стратегии для трех отдель­ных уровней внутри организации. На рис. 11.4 проиллюстрированы эти три уровня международной стратегии: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия.²⁶

Рис. 11.4. Три уровня международной стратегии в многонациональных корпорациях

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия (называемая иногда портфельной стратегией) опреде­ляет диапазон всех направлений деятельности компании. Рассмотрим три япон­ские компании по производству электронной аппаратуры: Sony, Matsushita и Pio­neer Electronic Corporation. Компания Sony участвует в конкурентной борьбе на мировом рынке потребительской электроники для развлечений, но не расширяет сферу своей деятельности на электробытовые приборы для дома и кухни. Основ­ной конкурент Sony, компания Matsushita, конкурирует во всех этих отраслях электронной промышленности, тогда как Pioneer Electronic Corporation занимает­ся только выпуском электронной аудио- и видеоаппаратуры. Во всех этих компа­ниях были даны разные ответы на вопрос о том, что составляет их сферу деятель­ности. Расхождения в ответах на этот вопрос обусловлены различиями между сильными и слабыми сторонами этих компаний, а также различиями в оценке возможностей и угроз, вытекающих из глобальной экономической и полити­ческой деловой среды. Существует три типа корпоративной стратегии, кото­рых может придерживаться та или иная компания: стратегия ориентации на одно направление деятельности, стратегия связанной диверсификации и страте­гия несвязанной диверсификации.

Стратегия ориентации на один вид деятельности. Стратегия ориентации на один вид деятельности (single-business strategy) предполагает получение прибы­ли от одного направления бизнеса, другими словами, от выпуска одного продукта или предоставления одной услуги. Наиболее важным преимуществом этой стра­тегии является то, что компания имеет возможность сконцентрировать все свои ресурсы и практический опыт на выпуске единственного продукта или предо­ставлении одной услуги. С другой стороны, эта стратегия увеличивает уязвимость компании к действиям ее конкурентов, а также к изменениям внешней среды биз­неса. Например, в случае компании, которая выпускает только видеомагнитофоны, такая новинка, как DVD-плеер, может сделать ее единственный продукт устарев­шим; при таком развитии событий компания может не успеть разработать новый продукт достаточно быстро, чтобы выстоять в конкурентной борьбе. Тем не ме­нее руководство многих МНК, таких как Singapore Airlines, McDonald's и Dell, счи­тает стратегию ориентации на одно направление деятельности оправдывающей себя.

Связанная диверсификация. Связанная диверсификация (related diversi­fication), наиболее распространенный тип корпоративной стратегии, предполага­ет одновременную деятельность компании по нескольким разным (но по своей сути — родственным) направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию в одном направлении деятельности или на одном рынке для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках. Цель стратегии связанной диверсификации, а также базо­вые взаимосвязи между различными направлениями деятельности в большин­стве случаев определяются в миссии компании.

Компания Disney придерживается стратегии связанной диверсификации. Все направления ее деятельности объединены в единую систему посредством персо­нажей Уолта Диснея, логотипа компании, идеи нравственности и репутации ком­пании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга. Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличе­нию количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь спо­собствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией. Компа­ния Accor SA, второй в мире по величине оператор гостиничного бизнеса, также использует в своей деятельности стратегию связанной диверсификации. На на­чальном этапе своего жизненного цикла эта компания, штаб-квартира которой находится в Париже, представляла собой сеть ресторанов; впоследствии она на­чала приобретать сети гостиниц высшей категории (такие как Sofitel), а также сети недорогих гостиниц (такие как Motel 6). Для того чтобы поддерживать высо­кий уровень заполняемости ресторанов и номеров гостиниц, в компании Ассог было принято решение заняться организованным туризмом и прокатом автомо­билей. С целью развития туризма компания даже открыла к северу от Парижа свой собственный тематический парк, посвященный персонажу известного фран­цузского мультфильма «Asterix the Gaul» («Астерикс из Галлии»).²⁷

Стратегия связанной диверсификации предоставляет в распоряжение компа­нии ряд преимуществ. Первое преимущество состоит в том, что такая стратегия позволяет снизить зависимость компании от одного продукта или услуги, что в результате уменьшает ее уязвимость к действиям конкурентов или к экономиче­ским рискам.²⁸ Например, если компания Disney столкнется с обострением кон­куренции на рынке тематических парков, другие ее отделения, занимающиеся выпуском фильмов, телевещанием и лицензионной деятельностью, могут ком­пенсировать возможное сокращение доходов от тематических парков. Более того, эти родственные направления бизнеса могут существенно затруднить процесс конкурентной борьбы других компаний аналогичного профиля с компанией Disney. Например, мультипликационные фильмы, сделанные другими компания­ми, сталкиваются с определенными трудностями в плане конкуренции с мульт­фильмами, которые выпускает Disney Studios. Создатели этих мультипликацион­ных фильмов вынуждены покупать рекламное время на телевидении (или место для публикации рекламы в прессе) по коммерческим расценкам, тогда как компа­нии Disney достаточно прорекламировать свои новые мультфильмы семьям, ко­торые стоят в очередях на аттракционы в тематических парках компании, или зрителям каналов ABC или Disney Channel. Конкурирующие компании, которые также открывают тематические парки, сталкиваются с аналогичными проблема­ми: им приходится противодействовать постоянному показу тематических пар­ков Disney по сетевому телевидению и по Disney Channel, а также распростране­нию футболок и кепок с изображениями диснеевских героев, которые носят дети всех возрастов во всех уголках мира.

Второе преимущество заключается в том, что связанная диверсификация по­зволяет компании получить экономию от масштаба. Например, компания Limited Brands выгодно использует громадные масштабы своей деятельности для того, чтобы осуществлять закупки новых линий одежды по приемлемым ценам у ази­атских производителей. Сделав такие централизованные закупки, компания раз­деляет полученные партии товаров между своими подразделениями Limited, Express и Lerner и другими подразделениями. По этому же принципу в компании Disney было организовано подразделение Strategic Sourcing. Задача этого подраз­деления состоит в максимальной консолидации закупочной деятельности компа­нии в масштабах всего мира. Например, компания покупает все упаковочные ма­териалы у одного поставщика. Потребители, которые покупают товары в парке Парижский Диснейленд, в магазине Disney Store в Лос-Анджелесе, на показе

спектакля «Король Лев» в Лондоне, через web-сайт компании Disney или через систему торговли почтой по каталогу компании, — все эти потребители получат свои покупки в упаковке одинакового размера и стиля, купленной у одного произ­водителя. По оценкам специалистов компании, ежегодный размер экономии средств за счет использования такого подхода составляет более $300 млн.²⁹

Третье преимущество состоит в том, что связанная диверсификация позво­ляет компании использовать технологии или практический опыт, полученный на одном рынке, для выхода на другой рынок с меньшим объемом затрат и уси­лий. Например, компания Pirelli SpA использовала свой опыт в производстве из­делий из каучука и изолированного кабеля, приобретенный еще 100 лет назад, что­бы стать пятым в мире по величине производителем автомобильных шин. Кроме того, компания Pirelli использовала свой опыт в производстве кабеля с резиновой изоляцией для того, чтобы стать крупнейшим производителем волоконно-оп­тического кабеля. Позднее, в 70-е гг., Casio Computer Company использовала свой опыт выпуска карманных калькуляторов для организации производства не­дорогих электронных наручных часов с .цифровой индикацией, музыкальных синтезаторов и карманных телевизоров. Такой потенциальный синергетический эффект представляет собой главное преимущество стратегии связанной дивер­сификации.

Одним из недостатков связанной диверсификации могут стать издержки на координацию деятельности различных подразделений компании. Еще один не­достаток заключается в том, что изменение экономических условий ведения биз­неса может отрицательно сказаться одновременно на всех подразделениях ком­пании. Например, компания Ассог может повысить совокупную эффективность работы, направляя туристов в свои гостиницы и рестораны. Однако при этом все подразделения компании уязвимы к спаду активности в туристическом бизнесе. В случае, если разразится еще один нефтяной кризис или если очередной терро­ристический акт заставит потенциальных туристов остаться дома, пострадают все подразделения компании Ассог.

Несвязанная диверсификация. Третий тип корпоративной стратегии между­народных компаний — это несвязанная диверсификация (unrelated diversifica­tion). Эта стратегия предполагает деятельность компании в нескольких не связан­ных друг с другом отраслях или на нескольких рынках. Например, французская компания Casino Guichard-Perrachon владеет компаниями, действующими в таких отраслях, как финансовые услуги, обработка изображений, супермаркеты, произ­водство вина и дежурные магазины.³⁰ Компания General Electric (GE) владеет та­кими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприя­тие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк. Все эти подраз­деления действуют обособленно, поэтому вряд ли можно рассчитывать на полу­чение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разно - типных предприятий и компаний.

В 60-е гг. несвязанная диверсификация была самой популярной инвестици­онной стратегией. Многие крупные компании, такие как ITT, Gulf and Western,

LTVn Textron, стали конгломератами. Термин «конгломерат» используется для обозначения компаний, объединяющих ряд не связанных друг другом направ­лений деятельности. Стратегия несвязанной диверсификации позволяет полу­чить ряд преимуществ. Во-первых, материнская компания имеет больше воз­можностей в плане мобилизации капитала, чем каждое из ее подразделений в отдельности. Кроме того, материнская компания может предоставлять этот ка­питал тем подразделениям, в распоряжении которых имеются возможности для получения максимальной прибыли. Во-вторых, использование стратегии несвя­занной диверсификации позволяет снизить общий уровень риска, поскольку в таком случае компания менее уязвима к колебаниям уровня деловой активно­сти. Например, потери из-за временных трудностей, с которыми сталкивается одно подразделение, могут быть возмещены успешной деятельностью других подразделений. В-третьих, компания менее уязвима к угрозам, обусловлен­ным конкуренцией со стороны других компаний, поскольку каждая конкрет­ная опасность может отрицательно сказаться только на одном фрагменте общей деятельности компании. В-четвертых, компании, действующей на базе страте­гии несвязанной диверсификации, легче избавиться от неприбыльных предприя­тий, так как они функционируют в автономном режиме. Кроме того, такая компа­ния имеет возможность приобретать другие компании, не беспокоясь о способах их интеграции с подразделениями, которые уже функционируют в составе ро­дительской компании.

Тем не менее в наши дни создание конгломератов на базе стратегии несвязан­ной диверсификации не пользуется популярностью из-за отсутствия возможно­стей получения синергетических эффектов от их совместной деятельности. По­скольку между деятельностью компаний, входящих в состав такого конгломерата, нет никакой взаимосвязи, они не в состоянии оказывать регулярную поддержку друг другу. Например, руководство GE не может использовать конкурентные пре­имущества, полученные компанией по выпуску осветительных приборов, для того чтобы компенсировать низкий рейтинг телевизионной сети, принадлежащей компании. Кроме того, сотрудникам штаб-квартиры компании трудно эффектив­но управлять различными ее подразделениями, так как им приходится при этом осваивать намного более обширный диапазон направлений деятельности и рын­ков, чем это было бы в случае родственной диверсификации. Это осложняет про­цесс мониторинга деятельности отдельных подразделений компании такого типа. В результате, хотя некоторые конгломераты, такие как GE и Textron, добились процветания, другие изменили стратегию или вообще прекратили свою деятель­ность. Например, в компании DaimlerChrysler происходит переориентация всех бизнес-процессов с несвязанной диверсификации на связанную. В настоящее время деятельность компании охватывает такие сферы, как производство легко­вых и грузовых автомобилей, предоставление финансовых услуг, информацион­ные технологии, космонавтика, железнодорожные перевозки, выпуск дизельных двигателей и автомобильной электроники. DaimlerChrysler консолидирует неко­торые направления деятельности, не имеющие отношения к автомобилестрое­нию, продает другие и уделяет все больше внимания направлениям, непосред­ственно связанным с производством автомобилей.³¹