Исследование среды ведения бизнеса и swot-анализ

Второй этап разработки международной стратегии сводится к выполнению SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура английских слов «strengths, weak­nesses, opportunities, threats» (что в переводе на русский означает «сильные сто­роны, слабые стороны, возможности, угрозы». — Примеч. перев.). В большинстве случаев началом SWOT-анализа является исследование среды ведения бизнеса (environmental scan), другими словами, систематизированный сбор данных обо всех внешних и внутренних экономических условиях ведения бизнеса, в том чис­ле данных о конъюнктуре рынка, нормативно-правовом регулировании, действи­ях конкурентов, издержках производства и уровне производительности труда.²³

Когда специалисты, входящие в состав группы планирования, изучают вне­шнюю экономическую среду, они предпринимают попытки идентифицировать как благоприятные возможности для ведения бизнеса (буква «О» в акрониме «SWOT»), так и угрозы (буква «Т» в акрониме «SWOT»), с которыми может столкнуться компания. Для этого они собирают данные об изменениях экономи­ческих, финансовых, политических, правовых, социальных и конкурентных ус­ловий на различных рынках, которые компания обслуживает или планирует об­служивать. (Эти же данные используются в процессе анализа политических рисков, который рассматривается в главе 3, а также анализа состояния рынка страны, рассматриваемого в главе 12.) Например, в компании Boeing постоянно отслеживаются изменения политических и экономических факторов, которые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 90-х произошли политические перемены, в результате которых стало возможным уси­ление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что в свою очередь вынуди­ло правительство разделить гигантскую государственную транспортную компа­нию СААС на несколько конкурирующих региональных авиакомпаний, а также открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок. Исследование внешней среды бизнеса, проведенное ком­панией Boeing, показало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок чрезвычайно привлекательным в плане открыва­ющихся возможностей. На основании этого вывода руководством Boeing было принято решение о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Этот шаг полностью оправдал себя, так как Китай стал одним из важней­ших рынков сбыта самолетов компании Boeing.

В процессе изучения внешней среды бизнеса осуществляется также сбор дан­ных об угрозах, которые могут возникнуть в деятельности компании. К числу та­ких опасностей принадлежит, например, сокращение размеров рынка, усиление конкуренции, возможность принятия новых правительственных постановлений, политическая нестабильность на ключевых рынках, а также разработка новых технологий, появление которых может сделать устаревшими производственные мощности компании или номенклатуру изделий, которые она выпускает. К числу опасностей, с которыми сталкивается компания Disney, относится усиление кон­куренции со стороны Universal Studious, Six Flags и других тематических парков; возможность усиления конкуренции в Европе со стороны местных тематических парков; протест населения Франции против военных действий и торговой поли­тики США; колебания валютных курсов. Снижение темпов экономического рос­та в 2002 и 2003 гг. привело к уменьшению активности туристов, в результате чего сократились доходы компании от тематических парков. Среди опасностей, возникших перед компанией BMW, можно назвать изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных двигателей, усиление конкуренции со стороны японских автомобилестроительных компаний на рын­ке автомобилей высшего класса, а также высокий уровень затрат на рабочую силу в Германии. Компания Federal Express сталкивается не только с проблемой конку­ренции на рынке международной срочной доставки грузов, которую ей составили компании DHL Worldwide и TNT, но и с проблемой быстро растущего использова­ния современных информационных технологий для рассылки сообщений по все­му миру.

В ходе SWOT-анализа менеджеры, которые отвечают за формирование стра­тегии компании, оценивают также внутрикорпоративные условия ведения биз­неса, другими словами, — сильные и слабые стороны компании (буквы «S» и «W» в акрониме «SWOT»). К числу сильных сторон компании принадлежат умения и опыт, имеющиеся ресурсы, а также другие преимущества компании по сравне­нию с ее конкурентами. К числу потенциальных преимуществ, которые образуют основу исключительной компетенции компании, можно отнести высокую квали­фикацию управленческого персонала, передовую технологию, широко известный бренд, достаточный объем денежной наличности, положительный имидж в гла­зах общественности, большую долю на рынках основных стран. Сильные сторо­ны компании Disney — это низкий уровень корпоративной задолженности и попу­лярность персонажей Уолта Диснея во всем мире. К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила; изоб­ретательные инженеры и репутация BMW как компании, выпускающей высоко­качественные автомобили.

Компания должна также признать свои слабые стороны. Слабые стороны компании отображают недостаточно высокую квалификацию персонала, нехват­ку ресурсов или другие факторы, снижающие конкурентоспособность компании. К числу слабых сторон компании можно также отнести слабую организацию сети распределения продукции за рамками отечественного рынка, неудовлетворитель­ные трудовые отношения, нехватку высококвалифицированных международных менеджеров или отставание от конкурентов в сфере разработки новых продук­тов. Например, на работе тематического парка Парижский Диснейленд отрица­тельно сказались такие факторы, как большие капитальные затраты, отрицатель­ное отношение общественности, а также низкая загрузка гостиничных номеров. К числу слабых сторон компании BMW принадлежит крайне высокий уровень затрат на рабочую силу на отечественных предприятиях, что существенно сокра­щает возможности ценовой конкуренции.

Один из методов оценки сильных и слабых сторон компании состоит в форми­ровании цепочки создания ценности. Этот метод, разработанный профессором

Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером, сводится к выделению важней­ших этапов общего процесса деятельности компании — производства, маркетин­га, управления трудовыми ресурсами и т. д. Формирование такой цепочки со­здания ценности позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования. Все основные и вспомога­тельные виды деятельности, могут стать источником получения конкурентных преимуществ (исключительной компетенции) компа­нии или причиной ее уязвимости к конкуренции со стороны других фирм. На­пример, качество продукции компании Caterpillar (которое создается на этапе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и высокий уровень организации всемирной дилерской сети (обеспечиваемый на этапе организации маркетинга, сбыта и обслуживания) принадлежат к числу сильных сторон компа­нии. Напротив, неудовлетворительные трудовые отношения (на схеме это «Че­ловеческие ресурсы») относятся к числу слабых сторон компании

Менеджеры используют информацию, полученную в результате SWOT-ана- лиза, в процессе разработки конкретных эффективных стратегий. Эффективная стратегия — это стратегия деятельности компании, предполагающая максималь­ное использование возможностей для ведения бизнеса и извлечение выгоды изсильных сторон компании, устранение внешних угроз, а также преодоление сла­бых сторон компании. Например, при принятии руководством АМЖрешения о выпуске автомобилей на предприятии в штате Южная Каролина было учтено такое конкурентное преимущество компании, как авторитет торговой марки «BMW» в Соединенных Штатах. Принятие такого решения привело также к ней­трализации некоторых слабых сторон компании, в частности, высокого уровня затрат на рабочую силу в Германии, а также уязвимости компании к потере части потенциальных американских покупателей в случае повышения курса немецкой валюты по отношению к доллару.

Стратегические цели

В контексте миссии компании, а также результатов SWOT-анализа международ­ное стратегическое планирование сводится главным образом к установлению стратегических целей компании. Сгратегаческие цели — это поставленные перед компанией задачи, которые должны быть выполнены согласно конкретному пла­ну действий. Стратегические цели по определению должны быть измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени. (Другими словами, при постановке таких целей необходимо ответить на вопрос о том, с какими затратами, каким об­разом и к какому сроку они будут достигнуты.) Например, среди стратегических целей, поставленных компанией Disney перед тематическим парком Парижский Диснейленд, было обеспечение прогнозируемой посещаемости парка, уровня получаемых доходов и т. д. Но, как говорится в известной пословице, «человек предполагает, а Бог располагает».* Часть проблем, возникших в этом тематиче­ском парке, можно отнести на счет того, что не были выполнены поставленные перед ним задачи. Специалистам компании Disney, ответственным за стратеги­ческое планирование, пришлось пересмотреть стратегические планы и цели, при­нимая во внимание новую информацию, полученную столь дорогой ценой в тече­ние первых лет неприбыльной деятельности парка.