Организация

На структуру организаций наибольшее влияние оказывает дистанция власти и неприятие неопределенности (рис. 1).

Деревенский рынок Семья

Хорошо смазанная

машина Пирамида

Рис. 1. Модели организаций (по оси Х – дистанция власти,

по оси У – рейтинг неприятия неопределенности)

Организации – инструменты распределения власти, служащие также для устранения неопределенности и обеспечения предсказуемости событий. Коллега Хофстеда Джеймс Стивенс, однажды предложил группам студентов-менеджеров из Франции, Западной Германии и Британии одну и ту же учебную ситуацию, связанную с конфликтом между двумя отделами организации. Студенты должны были определить, в чем причина конфликта и что необходимо сделать для его урегулирования. Большинство французов предложили переадресовать проблему вышестоящему руководству. Немцы предложили установить правила для решения подобных проблем в будущем. Англичане порекомендовали улучшить общение начальников двух отделов, возможно, с прохождением курса тренинга по человеческим отношениям. Стивенс пришел к выводу, что для французов доминирующей общей моделью организации является пирамида, т.е. иерархическая структура, соединяющая в себе единоначалие (большая дистанция власти) и регламентирующие правила (сильное неприятие неопределенности). Немцы отдают предпочтение модели «хорошо смазанной машины», когда в приказах начальства часто просто нет необходимости, т.к. почти все регламентируется существующими правилами (сильное неприятие неопределенности при меньшей дистанции власти). Для англичан оказалась предпочтительной модель «деревенского рынка», где отсутствует жесткая иерархия, правила гибкие, а проблемы устраняются в основном посредством переговоров (малая дистанция власти и слабое неприятие неопределенности). Дискуссии Хофстеда со своим коллегой из Индии привели к выводу о том, что для индусов предпочтительной моделью организации является модель семьи: непререкаемая власть отца-руководителя при ограниченном количестве формальных правил (большая дистанция власти и слабое неприятие неопределенности). Такая же модель характерна и для городов-государств китайской культуры – Гонконга и Сингапура.

США занимают положение, близкое к центру, вместе с Нидерландами и Швейцарией, что в определенной мере объясняет успешную работу их транснациональных корпораций. В литературе и практике менеджмента США можно встретить все четыре модели организации – пирамиду, хорошо смазанную машину, деревенский рынок и семью, но, ни одну из них нельзя назвать доминирующей [13, 274-275].

Мотивация

Теории мотивации (что заставляет людей действовать) и практика мотивации людей связаны с культурным измерением «индивидуализм-коллективизм». В США самыми сильными считаются мотиваторы, проистекающие из потребности индивидуума выполнить обязательства перед самим собой. В начале списка мотиваторов Хофстед обнаружил такие, как «самореализация» и «самоуважение». Однако в обществах с более сильным коллективизмом люди стремятся выполнить, прежде всего, свои обязательства перед группами, членами которых они являются. Такой группой может быть семья или некоторое более крупное сообщество, например, предприятие или страна. В этом случае людей мало интересует самоактуализация или самоуважение, на первом месте для них стоит «сохранение лица» во взаимоотношениях с членами группы. Забота о «сохранении лица» как мотиватор вообще не рассматривается в американской литературе по мотивации.

Кроме того, на мотивацию оказывают влияние еще два культурных измерения: неприятие неопределенности и мужественность-женственность. Доминирующей в американской литературе конца прошлого столетия была тема главенствующей роли в мотивации людей их стремления ощутить чувство достижения. Менеджеры должны, следовательно, дать людям возможность ощутить чувство достижения, сделать так, чтобы работа представляла собой вызов, и обогатить рабочие задания, если работа вызовом не является. Идеи «достижения» и «вызова» отражают американский стиль мышления и предполагают готовность принимать риски (слабое неприятие неопределенности) и потребность в действии и самоутверждении (мужественность). Поэтому неудивительно, что для персонала США характерно слабое неприятие неопределенности и мужественность. Это же характерно и для других англоязычных стран. Однако обратимся к двум другим лидерам мировой экономики – Японии и Германии, которые также относятся к странам с мужественной культурой, но характеризуются более сильным неприятием неопределенности. Это означает в частности, что в этих странах люди в меньшей степени склонны принимать риски: здесь мощным стимулом является защищенность. Люди готовы отдавать все силы работе, если в обмен они получают защищенность. Интересно отметить, что страны, где мотиватором является защищенность, в последнее время добились больших успехов в экономике по сравнению со странами, где люди склонны принимать риски. Отметим в этой связи, что теории менеджмента, утверждающие, что риск – дело хорошее, созданы в США и Великобритании, а не в Японии или Германии.

Нидерланды и скандинавские страны характеризуются слабым неприятием неопределенности и женственностью культуры. В этих странах сильным мотиватором является стремление поддержать хорошие межличностные взаимоотношения, а состязательность в работе не одобряется. Межличностные отношения в связи с мотивацией в американской литературе вообще не упоминаются. Примечательно различие между подходами к «гуманизации работы», применяемыми в США и Швеции. В США акцент делается на создании условий для высокой индивидуальной результативности, тогда как в Швеции – на создание условий для взаимопомощи. Для таких стран, как Испания, Португалия, Бразилия, Уругвай, Перу характерно сильное неприятие неопределенности и женственность. В этих странах мотиватором является безопасность и межличностные отношения. Данный стиль мотивации очень сильно отличается от американского стиля [13, 275-276].