Различия между концепцией управления разнообразием

и концепцией равных возможностей

Управление разнообразием	Равные возможности
Обеспечивает раскрытие потенциала и максимизацию вклада работников в достижение целей организации	Концентрируется на вопросах дискриминации
Охватывает всех работников без исключения	Воспринимается как касающаяся женщин, представителей национальных меньшинств и инвалидов
Акценты на изменение культуры организации и достижение деловых целей организации	Слабая связь с организационной культурой и деловыми целями организации
Является делом всех работников, особенно менеджеров	Воспринимается как дело, которым должно заниматься специалисты-кадровики
Не включает «позитивные» / «поддерживающие» действия	Используются «позитивные действия»

Управление разнообразием нацелено на раскрытие потенциала всех работников до единого, включая и белых мужчин – представителей среднего класса. Многие практики, занимающиеся реализацией концепции равных возможностей, утверждают, что в своей работе они так же не делают исключений, но их дела опровергают их слова. Проведя обследование 285 организаций, Кандола и Фуллертон обнаружили множество примеров мероприятий, охватывающих исключительно женщин, представителей национальных меньшинств и инвалидов.

В фокусе внимания управления разнообразием находятся индивидуумы, а не группы. Отсюда следует, что ряд мер, связанных с концепцией равных возможностей и ориентированных на группы, должен быть пересмотрен. В первую очередь это относится к «позитивным действиям» и «квотам».

Прошло немало дискуссий об эффективности «позитивных действий», или, как их еще называют, «поддерживающих действий». Имеются ввиду специальные меры, осуществляемые организацией для устранения диспропорции в персонале женщин, представителей национальных меньшинств и инвалидов. Примером может служить предоставление особых возможностей для обучения женщинам и представителям национальных меньшинств.

Защитники «позитивных действий» утверждают, что эти меры позволяют помочь тем группам, которые по объективным причинам отстали в развитии («уравнять стартовые условия» или «выровнять игровое поле»). Однако если управление разнообразием действительно имеет целью создание обстановки, в которой каждый индивидуум чувствует себя оцененным и имеет возможность проявить свой талант, то все действия должны быть направлены на создание для каждого индивидуума, а не только для представителей отдельных групп, равных возможностей для удовлетворения своих потребностей в развитии.

Согласно Полю Бурстейну, существуют три конкурирующие точки зрения на позитивные действия, которые рассматриваются как (i) «лечебные действия», т.е. меры, необходимые для устранения последствий прошлых дискриминации; (ii) «деликатный баланс», т.е. оказание помощи меньшинствам помощи без причинения вреда большинству, и (iii) «помощь без предпочтений», т.е. никому не должно оказываться предпочтение по признаку принадлежности к определенным группам.

В США произошел сдвиг от «лечебных действий» к «помощи без предпочтений», и появлении концепции управления разнообразием - отражение этой тенденции.

Можно заметить, что в то время как американцы пересматривают свой подход к «поддерживающим действиям», все больше британских организаций, особенно в государственном секторе, внедряют «лечебные действия».

Традиционный подход к позитивным действиям означает, что некоторые люди получают преимущества благодаря своей групповой принадлежности в ущерб остальным, среди которых могут быть люди, не меньше, если не больше, нуждающиеся в обучении. Как сказал Гэри Пауэл, профессор по вопросам менеджмента в университете штата Конектикут, «мужчины и женщины должны получать рекомендации на прохождение тренинга и обучения в зависимости от их индивидуальных потребностей, а не от пола.

Американский психолог Мэдлин Хэйлман, подготовившая известный обзор литературы, посвященной позитивным действиям, провела несколько собственных тщательно спланированных исследований. Она пришла к выводу, что поддерживающие действия бесполезны как для организаций, так и для индивидуумов.

Люди, воспользовавшиеся в той или иной степени преимуществами, предусмотренными практикой поддерживающих действий, очень часто негативно оцениваются окружающими. Хэйлман назвал это «клеймом некомпетентности». Довод простой: «хорошим работникам особая помощь не требуется».

Другой формой избирательной поддержки меньшинств является установление квот представительства женщин и этнических меньшинств. Квоты же вызывают те же возражения, что и позитивные действия. Проведенное Кандола и Фулертоном исследование показало, что меры по соблюдению квот представительства оказались наименее успешными из всех инициатив, предпринятых организациями. Спорными представляются не только способы устранения квот (организации обычно руководствуются благими намерениями и желанием хорошо выглядеть), но и сама философия этого подхода.

То, что в прошлом некоторые группы являлись жертвами дискриминации и предрассудков, неоспоримо. Однако попытка устранить последствия несправедливости предоставлением преимуществ по групповым признакам (пол или цвет кожи) неизбежно приводит к тому, что членам этих групп уделяется особое внимание. Создается впечатление, что главной целью является не торжество справедливости и принципа одинаковых возможностей, а достижение высоких показателей. Ваше счастье, если Вы являетесь членом выделенной группы, - Ваша беда, если нет.

В связи с квотами представительства возникает ряд других проблем. С одной стороны, увлечение цифрами может привести к ослаблению внимания к процедурам отбора персонала и развитию навыков менеджеров, участвующих в этих процедурах. Возникает иллюзия: если цифры выглядят хорошо – значит, все в порядке. Однако когда нет уверенности в системах и менеджерах, благодушие очень опасно. С другой стороны, если у Вас есть уверенность в системах и менеджерах, Вам, возможно, вообще не нужны квоты представительства.

Еще одна проблема – токенизм (т.е. поддержка принципа равных возможностей только на словах, подмена реальных дел показухой). Британский социолог Стефан Смолл так трансформировал принцип, которым руководствуются многие организации: после того как организация «наняла предусмотренное квотой число негров – обычно менее десятка, они не примут больше ни одного».

Нормы представительства могут мешать национальным меньшинствам развиваться. Социолог Дебора Ву, изучавшая положение в американских университетах, приводит цифры, показывающие, что некоторые национальные меньшинства особенно преуспели в получении мест в университетах. Президенты некоторых университетов полагают, что в интересах управления разнообразием прием таких людей необходимо контролировать. Таким образом, квоты представительства – это палка о двух концах: если квоты представительства своевременно не пересматриваются, изменения демографической ситуации приводят к тому, что со временем отдельные национальные меньшинства получают преимущества в ущерб другим национальным меньшинствам.

Что же могут сделать организации, чтобы эффективно управлять разнообразием? Кандола и Фулертон дают ответ одним словом «МОЗАИК» (MOSAIC): Миссия и ценности; Объективность и справедливость процедур; Знающие работники, умелые и честные; Активная гибкость; Индивидуальный подход; Культура, поощряющая делегирование полномочий.

Миссия и ценности. Чтобы управление персоналом стало долгосрочной целью организации и делом всех ее работников, необходимы ясно сформулированные декларации миссии и основных ценностей организации. Ценности должны отражать личные и производственные потребности всех работников. Ценности должны задавать стандарты поведения, важные для успешной деятельности организации. Принципы управления разнообразием должны служить основой этих стандартов. Миссия и ценности определяют общее направление всей деятельности организации, а не только управления разнообразием. Если всего этого не сделать, возникает опасность, что разнообразие приведет к разделению персонала на соперничающие и враждующие клики.

Объективность и справедливость процедур. Все основные процедуры и правила, включая связанные с набором, отбором, стажировкой и аттестацией, должны регулярно контролироваться на предмет соблюдения объективности и справедливости. Методы и средства оценки должны периодически проверяться и заменяться при появлении более объективных альтернатив.

Знающие работники, умелые и честные. Работники должны знать принципы управления разнообразием и руководствоваться ими. Работники должны понимать важность этих принципов и знать, как их реализовать на практике. Особую ценность представляют люди с навыками управления. В словосочетании «управление разнообразием» ключевым является слово «управление». Менеджеры должны активно развиваться сами и помогать развиваться своим подчиненным. Они должны использовать любую возможность для обретения новых и совершенствования уже освоенных навыков. Они должны искать обратную связь о своей работе и адекватно реагировать на нее. Они должны создать обстановку, в которой подчиненные чувствуют себя оцененными по достоинству, и не должны отдавать развитие персонала на волю случая.

Активная гибкость. Имеется в виду гибкость не только в организации работы, но и в политике, процедурах, льготах. Выгодами гибкости должны пользоваться все работники, а не только семейные. Например, многие организации оказывают помощь по уходу за детьми, предоставляя, таким образом, особые льготы для семейных работников. Правильнее было бы создать совокупность льгот, из которых каждый работник мог бы выбрать то, что более всего ему подходит. Таким образом, организации помогали бы своим работникам решать проблемы согласования потребностей работы с потребностями жизни, а не только с потребностями семьи.

Индивидуальный подход. Это общий принцип, пронизывающий всю деятельность организаций, ориентированных на разнообразие. Показательно, что многие американские организации эволюционировали от традиционного группового подхода к индивидуальному подходу.

Культура, поощряющая делегирование полномочий. Культура организации охватывает основные принципы, которыми руководствуются члены организации во всех своих действиях. Организация, ориентированная на разнообразие, должна создать культуру, согласующуюся с управлением разнообразием и дополняющую его. Организация должна понимать значение культуры и то, как культура влияет на работающих индивидуумов. Должно быть обеспечено положение, при котором все работники знают, как работает организация, каковы ее ценности и какое поведение организация ожидает от своих работников. Другие особенности культуры, поощряющей делегирование полномочий: принятие решений на низшем возможном уровне; коллегиальность; консультации с подчиненными; учет мнения подчиненных в управленческих решениях; поощрение экспериментов и предоставление работникам права на ошибку; создание атмосферы открытости и доверия, исключающей предрассудки и дискриминацию.

Управление разнообразием предоставляет реальный шанс для ревизии и, где необходимо, пересмотра всего того, что было сделано во имя «равных возможностей». Чтобы эта работа была успешной, нужно ясно представлять, в чем заключается концепция управления разнообразием и чем она отличается от концепции равных возможностей. Без этого и без решимости менеджеров к переменам, «управление разнообразием» окажется пустым лозунгом и очередным быстротечным увлечением теоретиков менеджмента [13 , 303-309].