Литература

Основная:

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. – М.: КНОРУС, 2010.

2. Блэкуэлл Д., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей. Изд. 9-е/ Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Питер, 2002.

3. Влияние рекламы на эффективность потребительских решений: Учеб. пособие / А.В. Дроздова, А.К. Симонова, О.А. Житенева, Е.В. Федорова, Е.Н. Сюткина, Г.А. Шматов, Н.В. Савина. – Екатеринбург: Гуманитарный ун-т, 2011.

Дополнительная:

4. Аакер Д., Кумар В., Дэй Дж. Маркетинговые исследования. 7-е издание / Пер. с англ. под ред. С. Божук. – СПб.: Питер, 2004.

5. Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях: Учеб. пособие для вузов. Гос. ун-т - Высшая школа экономики. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006.

3. Web-ресурсы:

6. Кеворкова В.В. «Практический маркетинг» // http://elmk.narod.ru/kev1.html (http://www.marketing.divo.ru/)

7. Результаты исследований // http://www.romir.ru/studies/

8. Сайт Гильдии маркетологов // www.marketologi.ru.

9. www.marketing.spb.ru

10. www.middleclass.ru

11. www.comcon-2.ru

Доступность литературы:

№ 1–5 – в библиотеке университета;

№ 6 – 11 веб – сайты

Практическое занятие 5. Анализ основных параметров деятельности предприятия.

Цель занятия: сформировать у студентов практические навыки в области анализа основных параметров деятельности предприятия.

Задачи:

В ходе работы на занятиях студенты:

• приобретут практические навыки в области анализа основных параметров деятельности предприятия;

• детально изучат инструменты анализа основных сторон финансово-хозяйственной и рыночной деятельности предприятия;

• овладеют методами инструментами оценки текущего положения компании и технологией формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании;

• сформируют навыки разработки основных разделах производственной программы компании.

Основные понятия: миссия компании, матрица целей, бизнес – портфель компании, портфельные стратегии, риски в деятельности компании, синергия маркетинга и производства, производственная программа компании.

Практические задания и ситуации:

Задание 1.

Производитель решает проникнуть на новый целевой сегмент рынка со своим продуктом.

Постоянные затраты на производство этого продукта при объеме до 9000 единиц составляют 250 тыс. руб. в год. Если объем будет выше, то они составят 320 тыс. руб. в год.

Переменные затраты составляют 60 руб. за единицу. Предварительные расчеты продаж при разных ценах показывают:

Цена за единицу (руб.)	Предполагаемые продажи (ед.)
160	3500
120	6200
115	9000
95	15 000

Какая цена будет установлена производителем, если он хочет получить максимальную общую прибыль.

Задание 2.

Компания реализует в одном из центральных регионов России различного рода бальзамы. Однако в последние годы объем продаж и доля контролируемого ею рынка падает. В этих условиях компания принимает решение расширить ассортимент продукции и закупать для продажи бальзам «Уссурийский», производимый в другом регионе страны и пользующийся там большим спросом.

В 2003 г. рынок бальзамов, где действует компания, выглядел следующим образом:

Марка бальзама	Объем продаж, количество флаконов	Розничная цена флакона, руб.
«Рижский»	500 000	45
«Беловежский»	300 000	55
«Курский»	130 000	60
«Липецкий»	40 000	80
«Уссурийский»	200 000	64
Остальные марки	430 000	40 (в среднем)

Исследование, проведенное компанией в 2003 г., показало, что:

• бальзамы покупали 1425 тыс. семей;

• бальзам «Уссурийский» покупали 185 тыс. семей;

• у покупателей бальзама «Уссурийский» другие марки не пользовались спросом.

Рассчитайте:

1. рыночную долю бальзама «Уссурийский» в 2003 г. в единицах продукции и в суммарном выражении.

2. среднюю розничную цену на бальзам в 2003 г.

3. индекс интенсивности потребления бальзама «Уссурийский» в 2003 г.

4. Предположим, что в регионе насчитывается 6 млн. семей. Рассчитайте степень проникновения бальзама в целом и отдельно для марки «Уссурийский» в 2003 г., используя представленные выше данные.

5. Предложите меры по увеличению потребления бальзама «Уссурийский».

Задание 3.

В магазине «Все для дачи» с оборотом в размере 592 тыс. руб. данные о распределении объемов продаж и марже по пяти группам товаров представлены в следующей таблице:

Группа товаров	Доля в обороте, %	Маржа, %	Площадь секции в торговом зале, м2
Садово-огородный инвентарь	24	38	70
Семена	9	42	45
Дачная мебель	31	35	125
Монтажные материалы	14	29	55
Электроинструменты	22	49	55

Общие постоянные годовые затраты распределяются следующим образом:

• на содержание помещения - 45 тыс. руб.;

• на зарплату - 140 тыс. руб.;

• прочие постоянные расходы - 35 тыс. руб.

1. Определите группу товаров с наибольшей чистой прибылью исходя из того, что общие расходы магазина распределяются по пяти группам товаров пропорционально числу квадратных метров, приходящихся на каждую товарную группу.

2. Определите общую чистую прибыль магазина.

Задание 4.

1. Предприятие производит изделия В из материала М. На одно изделие / в соответствии с существующей на предприятии технологией установлена

норма расхода материала 50 кг. В третьем квартале года исходя из требований рынка и производственных возможностей предприятия требуется изготовить 10 200 изделий В. На складе предприятия на 1 июля находится 6,3 т указанного материала, а в июне уже было заказано поставщику (но еще не получено) 3 т материала.

Определите необходимый объем закупок материала М на III квартал года (1) определение потребности в материале. Потребность в материале рассчитывается на основе норм расхода на определенный период времени; 2) установление необходимого объема закупок)

2. В планируемом 2005 г. оптово-посредническая фирма АО «Опт» решила осуществить дополнительные маркетинговые мероприятия и увеличить

/ тем самым объем реализации.

На основе прогноза общего объема прибыли в планируемом году оцените рост фактического сбыта продукции за счет охвата новых потребителей (целесообразность проникновения продаж).

Сделайте выводы относительно изменения показателя продаж, объемов фактической выручки и валовых издержек обращения.

Определите прибыль в текущем и плановом году на основе данных таблицы

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Текущий год	Плановый год
1	Потенциальный сбыт	Тыс. шт.	800	900
2	Фактический сбыт	Тыс. шт.	700	800
3	Цена	Руб. /шт.	4	4
4	Себестоимость без маркетинговых расходов	Руб. /шт.	3,4	3,4
5	Маркетинговые расходы на весь объем реализации	Тыс. руб.	10	10
6	Показатель проникновения продаж (отношение фактического объема реализации к потенциальному)	%
7	Фактический объем выручки	Тыс. руб.
8	Издержки фирмы без маркетинговых расходов
9	Валовые издержки на сбыт и маркетинг	Тыс. руб.
10	Прибыль	Тыс. руб.

3. Имеются следующие данные:

Год	Объем реализации, тыс. шт.	Цена продажи, тыс. руб / шт.	Себестоимость реализации, тыс. руб.	Объем продаж, тыс. руб.	Себестоимость объема продаж, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
1	2	6,2	5,0
2	4	7,5	7,0
3	6	8,5	8,0
4	8	9,0	8,5
5	10	9,5	9,0
6	9	10,3	8,0
7	7	8,5	8,0
8	5	6,5	5,0
9	5	5,0	4,5
10	4,5	5,0	4,0

1. Рассчитайте объем продаж в денежном выражении и прибыль, основываясь на данных табл. 14.3.

2. Постройте жизненный цикл рассматриваемого товара, изобразите при этом кривые объема продаж и прибыли.

3. Выделите этапы жизненного цикла, которые прошел товар за рассматриваемый период.

Практическая ситуация 1.

Компания по производству эксклюзивных аксессуаров для свадебных и вечерних платьев создана три года назад двумя дизайнерами-модельерами. Несмотря на рост бизнеса, доходность по-прежнему невысокая. Основную часть маржи «съедают» розничные продавцы, которые устанавливают непомерно большую наценку. Деятельность фирмы могла бы быть эффективней, но руководство не знает, как именно этого добиться.

Проблема: компания использует только ручной труд, что ценится на рынке одежды и аксессуаров превыше всего. Спрос на такую продукцию в Москве высокий, и сегодня он не удовлетворен: дизайнерские фирмы предлагают ее в небольшом объеме. Налицо незаполненная рыночная ниша. Качество изделий компании не уступает западному, а стоит ее продукция куда дешевле. Материалы для своих изделий (чешский и венецианский бисер, а также австрийский хрусталь) компания закупает в Западной Европе. Выпуск уникальной продукции сопряжен с высокими производственными издержками, но снизить их означает потерять оригинальность и высокое качество.

Целевая аудитория компании - бизнес-леди, светские тусовщицы, невесты, сценическая богема и мужчины, озабоченные поиском подарков для представительниц слабого пола. Клиентская база составляет не менее 360 человек. Компания вполне могла бы зарабатывать до $500 тыс. в год, но сегодня эта цифра примерно в десять раз меньше - ожидаемая выручка компании на конец 2003 г. составляет около $45 тыс.

Компания реализует свою продукцию через бутики и собственные мастерские. Ее прибыли едва хватает на покрытие зарплаты персонала. Ценообразование на рынке столичной торговли подразумевает слишком высокие торговые наценки - 150 % и выше. Это тормозит рост бизнеса.

На открытие собственного фирменного магазина денег нет. Нужно придумывать более эффективные схемы работы

с бутиками, которые посещает целевая аудитория. Недавно компания запустила первую рекламную акцию. Руководство думает также о расширении линии прет-а-порте (серийное производство).

Как повысить эффективность компании?

Практическая ситуация 2.

За десять лет московский дистрибьютор кухонной мебели и бытовой техники сумел завоевать солидную репутацию и войти в пятерку крупнейших оптовиков в этом секторе рынка. Товарный ассортимент компании - импортная продукция ведущих производителей («Bosch», «Electrolux» и т. п.). Два года назад конкуренция на рынке заметно усилилась. Хотя широкий мультибрэндовый ассортимент был только у нескольких его участников, включая саму компанию, отдельные торговые марки стали представлять не менее чем по десять дистрибьюторов. И если раньше торговцы могли рассчитывать на наценку в 40 - 50 %, то постепенно она снизилась до 5 - 10 %.

Чтобы компенсировать возникшие потери, компания задумалась о развитии собственной розничной сети. Первый такой магазин в Москве показал хорошую рентабельность; кроме того, он позволял отслеживать предпочтения конечных потребителей и не ошибаться с оптовыми закупками. Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Опыта работы с ними у компании не было, равно как и достаточных средств для открытия необходимого количества собственных магазинов. Так появилась идея работы на условиях франчайзинга.

Компания разработала торговую марку и предложила партнерам свой бренд. Взамен Компания требовала от них эксклюзивных партнерских отношений, т. е. запрещала работать со своими конкурентами. Дабы не спугнуть первых франчайзи, в начале сотрудничества это условие жестко не оговаривалось в договорах. Постепенно дистрибьютор ужесточил условия работы, настаивая на эксклюзивных отношениях.

В общей сложности компанией было заключено два франчайзинговых договора в Москве и полтора десятка в регионах. Однако ни одна региональная розничная точка так и не вышла на запланированные показатели рентабельности. Некоторые партнеры не обеспечивали даже половины необходимого оборота. Такая ситуация объяснялась двумя причинами: отсутствием эффективной системы управления франчайзи и низкой мотивацией магазинов. Кроме того, франчайзи продолжали закупать товар у конкурентов. Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось сложно, в частности потому что сотрудники компании не владели спецификой розничных продаж. Возникла идея создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. На это требовались дополнительные средства. В настоящее время компания надеется на получение большой части своего дохода именно от розницы, но ей надо как-то изменить сложившуюся ситуацию.

Вопросы и задания:

1. Дайте оценку текущего положения компании

2. Сформулируйте сильные и слабые стороны компании и предложите возможные варианты формирования устойчивых конкурентных преимуществ

Прогнозируемый результат:

В результате работы на практических занятиях студенты:

• имеют практические навыки в области анализа основных параметров деятельности предприятия;

• знают инструменты анализа основных сторон финансово-хозяйственной и рыночной деятельности предприятия;

• владеют методами инструментами оценки текущего положения компании и технологией формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании;

• умеют формировать основные разделы производственной программы компании.