Литература

Основная:

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. – М.: КНОРУС, 2010.

2. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2005. – 800 с.: ил.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2005.

Дополнительная:

4. Маркетинг: большой толковый словарь / [А.П. Панкрухин и др.]; под ред. А.П. Панкрухина. – М.: Издательство «Омега - Л», 2008.

5. Ноздрева Р., Гречков В. Маркетинг. М.: Юристъ, 2004.

3. Web-ресурсы:

6. Кеворкова В.В. «Практический маркетинг» // http://elmk.narod.ru/kev1.html (http://www.marketing.divo.ru/)

7. Сайт Гильдии маркетологов // www.marketologi.ru.

8. Форум Маркетинг и реклама (форум маркетологов, рекламистов, продавцов) // http://www.reclama.su/viewtopic.php?t=1696

9. www.marketing.spb.ru

10. www.tns-global.ru

Доступность литературы:

№ 1–5 – в библиотеке университета;

№ 6 - 10 – веб - сайт.

Раздел II. Маркетинговый анализ Занятие 3. Анализ основных элементов рынка и рыночной позиции компании

Цель занятия: сформировать у студентов практические навыки в области анализа основных элементов рынка и рыночной позиции компании

Задачи:

В ходе работы на занятиях студенты:

• приобретут практический опыт в области анализа основных элементов рынка и рыночной позиции компании;

• приобретут знания основных потенциальных направлений стратегического роста компании, преимуществ и недостатков данных направлений;

• сформируют навыки определения глобальных и рыночных стратегий конкурирующих фирм, способов и инструментов обеспечения кон­курентных преимуществ компании;

• приобретут практическую подготовку в сфере определения границ рынка, оценки его привлекательности и рыночной доли компании основными принципами маркетингового управления компанией, оценки общего уровня конкуренции в отрасли и отдельных конкурентов.

Основные понятия: рынок, границы рынка, объем, динамика и емкость рынка, рыночная доля компании, конкурентное преимущество, конкурентная стратегия, жизненный цикл продукта, М. Портер, Мак-Кинси.

Практические задания:

Задание 1.

В данном сегменте рынка конкурируют три организации: А,В,С. Компания А в последний день мая провела исследование мнения 1000 покупателей по товарам, которые продают все три компании А,В и С. В результате опроса было определено, что престиж ТМ товаров компании А соответствует 40%, В – 40%, С – 20%.

Поведенное в конце июня повторное исследование мнения потребителей дало соответственно следующие результаты: 42, 30, 28%. Рост престижа ТМ компании А свидетельствует о правильной политике компании, однако, компании следует обратить внимание на рост компании С и учесть этот факт в своей дальнейшей деятельности, т.е. следует определить, как отразиться на рыночной доле компании А сохранение такой тенденции в будущем.

При анализе данной ситуации важно определить движение потребительских симпатий от компании к компании. В результате проведенного исследования были получены следующие данные. На конец мая у компании А было 400 покупателей, у В – 400, С – 200. На конец июня А забрала у В 120 покупателей и у С – 20 покупателей. В то же время компания А отдала компании В 80 своих покупателей и С – 40. Компания В забрала у С 20 и отдала ей 80 своих покупателей.

Задания:

1. Вычислить проценты оттока и притока покупателей компании А,В и С в июне

2. Рассчитать доли рынка компаний А,В и С на конец июня, июля и августа, предполагая сохранение показателей оттока и притока покупателей в будущем и при условии раздела рынка между этими тремя компаниями.

3. Рассчитать показатели лояльности (приверженности) покупателей Товарным маркам компаний А,В и С

4. Проанализировать сложившуюся тенденцию.

Задание 2.

Предприятие производит бытовые дозиметры и реализует их на рынке, где оно действует уже несколько лет, ежегодно на сумму 100 тыс. руб. При этом затраты, связанные с реализацией, составляют 1000 руб. На рынке в последнее время значительно обострилась конкурентная ситуация и дальнейший рост объемов продаж продукции предприятия существенно сокращается. Рассматриваются две возможности выхода из создавшегося положения.

1. Существенно модифицировать товар и остаться на старом рынке. В этом случае затраты (включая стимулирование и др.) на прогнозируемый период по оценке возрастут в 8 раз, а вероятность желаемой реализации на сумму 180 тыс. руб. составит 30%. Вероятность сохранения прежних объемов продаж — 70%.

2. Товар оставить без изменений и выйти с ним на новый рынок, где конкурентная ситуация более благоприятная, но спрос только начинает формироваться.

В этом случае затраты (включая формирование новой дистри-бьюторской сети, рекламу и др.) на прогнозируемый период по оценке возрастут в 4 раза, а вероятность желаемой реализации на сумму 150 тыс. руб. составит 60%. Вероятность сохранения прежних объемов продаж — 40%.

Обоснуйте выбор, используя коэффициент «затраты/продажи» (доля затрат в продажах).

Задание 3.

Для некоторой сферы бизнеса статистические данные показывают, что:

• в 2001 г. было произведено 1 500 600 единиц продукции, из которых 40% были экспортированы;

• торговые компании импортировали 400 тыс. единиц продукции;

• на 1 января 2001 г. компании, занятые в этой сфере бизнеса, имели на складах 90 500, а на 31 декабря 2001 г. - 65 550 единиц продукции.

Рассчитайте суммарный объем продаж в этой сфере бизнеса за год.

Задание 4.

В реализации продукции некоторой отрасли промышленности задействованы 3200 магазинов. Из них 254 магазина принимают участие в исследованиях по «панели Нильсена». Получены следующие данные:

• запас некоторого товара на складах этих 254 магазинов составлял на 1 сентября 6788 единиц, а на 1 ноября - 6432 единицы;

• в сентябре эти магазины закупили 22 577, а в октябре - 20 900 единиц товара.

Рассчитайте суммарную продажу этого товара за период сентябрь - октябрь во всех магазинах, реализующих продукцию отрасли, используя индекс Нильсена.

Практическая ситуация 1.

Компания «Гирлянда» производит и продает на одном из региональных российских рынков елочные украшения. Общая емкость рынка составляет 6000 млн. руб. Примерно 80% рынка занимают местные производители, остальные 20% - предприятия из других областей. За исключением двух крупных поставщиков, обладающих соответственно долей рынка в 25 и 40%, остальные 10 предприятий являются небольшими. Компания «Гирлянда» занимает где-то среднее положение среди всех конкурирующих на этом рынке предприятий. Она реализует свою продукцию преимущественно через универмаги, хотя в регионе активно развивается продажа елочных украшений через магазины подарков. Доля этого сегмента составляет уже 10%, но там присутствуют крупные поставщики. Компания «Гирлянда» исследует привлекательность магазинов подарков в качестве нового сегмента рынка, на котором будут работать ее торговые представители. Производственные возможности компании позволяют наладить выпуск высококачественных подарочных комплектов елочных украшений и реализовывать их по ценам верхней части прейскуранта под названием «Волшебная сказка».

Были получены следующие исходные данные:

• розничная цена - 700 руб.;

• торговая надбавка от розничной цены - 25%;

• общие затраты на представителей - 12 млн. руб. в год;

• себестоимость производства - 350 руб.;

• общее количество магазинов подарков - 1200;

• затраты на логистику (физическое перемещение товаров) составляют 20% от розничной цены комплекта.

Оцените привлекательность данного сегмента рынка и целесообразность выхода на него (безубыточность, доля рынка).

Практическая ситуация 2.

Фирма «Заря» производит алюминиевые блоки для наружного остекления зданий (жилых домов и магазинов). В фирме работают около 40 человек. Ее оборот составляет 40 млн. руб. Рынок готовых оконных блоков можно разделить на две части:

• рынок, ориентированный на тех, кто занимается только установкой оконных блоков. Сбыт продукции через специализированные фирмы, занимающиеся установкой блоков. Эти фирмы в основном обслуживают частных заказчиков. Объем рынка – 220 млн. руб. (из них 10% приходятся на изделия из синтетических материалов);

рынок, ориентированный на строительную индустрию (строительство новых зданий). Сбыт через торговые фирмы, обслуживавшие строительную индустрию, и подрядчиков, занимающихся Строительством новых и реконструкцией старых зданий; здесь подрядчики занимаются установкой оконных блоков сами. Объем рынка составляет 270 млн. руб. (из них 25% - изделия из синтетических материалов).

До сих пор «Заря» ориентировалась на фирмы, специализирующиеся только на установке блоков. Эти фирмы-установщики (их насчитывается порядка 100) обычно предлагают две-три марки блоков, различающихся по цене (хотя некоторые марки могут иметь и сходные цены). С точки зрения цены на свою продукцию «Заря» занимает промежуточное положение на рынке. Отличия в качестве продукции незначительные. Зачастую выбор заказчиком конкретной фирмы-изготовителя зависит от того, что ему рекомендует сама фирма-установщик, или от информированности самого заказчика об изделиях упомянутой фирмы-изготовителя. Благодаря рекламе в журналах «Заря» смогла стать одной из трех наиболее известных торговых марок. Исследования показали, что 10% потенциальных покупателей отдают предпочтение фирме «Заря».

Фирмы-установщики обслуживают домовладельцев. Специалисты фирмы проводят необходимые измерения в помещении заказчика, дают рекомендации, касающиеся марок изделия и цены на них, а затем совместно с заказчиком делают окончательный выбор. Далее фирма-установщик заказывает изделие соответствующего размера у фирмы-изготовителя. На поставку и установку уходит от 6 до 8 недель. В настоящее время малые строительные Фирмы все чаще работают и как установщики. Когда такая фирма реконструирует кухню или комнату, она берет на себя и установку оконных блоков. Конечно, подобная практика наносит ущерб специализированным компаниям. До настоящего времени «Заря» не занималась поставками своей продукции такого рода подрядчикам.

Производственный процесс на фирме «Заря» выглядит относительно просто. Алюминиевый лист закупается у одной из компании (вместе с петлями и замками). Лист разрезается, и с помощью специализированных машин изготовляются три типа стандартных секций. Стекло закупается у другой компании. Алюминиевые секции разрезаются по размеру, оконные блоки собираются и полируются. Далее устанавливаются петли и замки. Наконец, стекло вставляется в штампы из синтетического материала.

За последние два года рост оборота фирмы «Заря» приостановился. В результате в том цехе, где штампуются секции, наблюдается недозагрузка мощностей. Причина этого кроется в растущей популярности оконных блоков из синтетических материалов В течение многих лет фирмы-изготовители оконных блоков и фирмы-установщики были настроены скептически относительно долговечности синтетических оконных блоков; однако преимущество состоит в том, что поставляемые изделия могут иметь несколько различных цветов. Кроме того, они оказываются на 12% дешевле. Сегодняшний заказчик также хорошо знает это, в результате доля альтернативной продукции из синтетического материала на рынке достигла 10%.

«Заря» рассматривает возможность освоения производства синтетических блоков. Это могло бы быть сделано относительно легко, так как производственный процесс в основном остается прежним. В данном случае нужно будет закупать синтетические секции вместо алюминиевых листов. Новые капиталовложения потребовались бы только для закупки машин для полировки и резания материала.

Кроме того, «Заря» прорабатывает еще одну идею - освоение мебели. Считается, что фирме удастся воспользоваться растущей популярностью «техностиля», что, прежде всего, относится к таким изделиям, как шкафы, кровати и настенные полки. Характерными особенностями этого стиля является окрашивание мебели в металлические цвета методом распыления, а также популярность при производстве мебели таких материалов, как хром и сталь. Первоначально появившись на рынке кухонной мебели, эта тенденция уже распространилась и на предметы мебели для гостиной (сервировочные и телевизионные столики, лампы). С точки зрения «Зари» большое преимущество такого расширения ассортимента продукции - особенно это касается настенных предметов мебели, шкафов и кроватей - состоит в том, что компания может в полной мере воспользоваться имеющимися собственными производственными технологиями. Здесь в основе производства также лежат алюминиевые секции и также необходимы высокая точность обработки и идеальная доводка изделий. Кроме того, рынок мебели обширнее рынка оконных блоков.

На совещании членов правления фирмы «Заря» господин И. Быстров (генеральный директор), госпожа О. Ульянова (управляющий по маркетингу) и господин Б. Зуев (управляющий по производству) имели следующую беседу.

О. Ульянова: Огромное преимущество рынка мебели заключается в том, что он действительно дает нам большой шанс. Фирма «Радуга» занимающаяся производством кроватей, ничего не знает об алюминии. А фирма «Прима» обладает ноу-хау только по дереву. В этом наша сильная сторона.

Б. Зуев: Преимущество производства мебели вместо синтетических оконных блоков состоит в том, что в этом случае мы сможем воспользоваться большим числом производственных технологий из числа тех, что используются нами в настоящее время, например производство секций.

И. Быстров: Но если мы начнем выпускать синтетические блоки мы намного больше выиграем благодаря той высокой репутации, которой наша продукция пользуется среди потребителей.

Б. Зуев: Риск перехода на синтетические изделия состоит в том, что мы не уверены в их долговечности. Фирмы-установщики думают то же самое. Правда, Ассоциация потребителей заявляет, что синтетика долговечна. Да, но возникает вопрос: что они знают о синтетике?

И. Быстров: Наш алюминий самый лучший на рынке. И мы должны продолжать работать в этой области. И если мы займемся мебелью, почему бы нам не попробовать продавать свои оконные блоки через мелкие строительные фирмы? В этой области тоже имеется огромный потенциал роста.

О. Ульянова: В долгосрочном плане преимущество мебели в том, что этот рынок намного надежнее. Если мы будем продолжать работать по-прежнему, в одной области, то столкнемся с тем, что рынок оконных блоков будет полностью насыщен через 25 лет. И что мы тогда будем делать?

И. Быстров: Исследование перспектив в области производства алюминия, проведенное одной консалтинговой фирмой, показало, что в конечном счете многие из используемых синтетических изделий могут быть повреждены радиацией, вызванной «озоновой Дырой». На алюминии же этот эффект не скажется.

Вопросы и задания:

1. Прокомментируйте основные направления стратегического роста фирмы «Заря» на рынке.

2. Укажите преимущества и недостатки каждого из этих направлений.

3. Если бы вам предложили выбрать одно из указанных направлений стратегического развития фирмы «Заря», то каким бы было ваше решение и почему?

Практическая ситуация 3.

Рыночные стратегии конкурентов

Шведская компания Electrolux - крупнейший производитель товаров в мире, лидер Европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.

В США компания потратила 250 млн. долл. на покуп­ку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electrolux в пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.

Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцен­трировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и сократить производство.

В продажах компании основное место занимают элек­троприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ван­ных, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промыш­ленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции, компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.

За последние годы продажи электрооборудования со­кратились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.

Условия конкуренции на данном рынке

Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philips и Wliirlpool появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux , но и General Electric . Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, бази­руясь на трех главных принципах: следовать цели дости­ жения эффективности производства путем улучшения качества продукции; промышленное приобретение отно­сить на баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров. Новая компания наряду с General Electric была основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и СП General Electric - GEC). В Германии при­стального внимания заслуживает Bosch - Siemens . Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.

Philips - Whirlpool повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, вклю­чая рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальнос­тью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

Ключ к успеху в маркетинге - в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффек­тивной системы логистики.

Для достижения целей компании был разработан трех­ годичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного исследования рынка, цель которой - выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы - сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производ­ству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загряз­нения воды и ее повышенного расхода.

Electrolux придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.

Компания использует метод « global scan » (всеобъемлющий взгляд), который позволяет им решить такие вопросы, как стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.

Основные особенности комплекса маркетинга компании Electrolux сводятся к следующим положениям.

Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного лидерства на рынке электротехнических товаров.

Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на различных торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случаях акцент делается на такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы, превосходящий конкурентов.

Так же, как и конкуренты, Electrolux признает важность послепродажного обслуживания, скорости достав­ки, условий платежа.

Компания в своей практике использует как международные (Electrolux , Zanussi), так и региональные мароч­ные названия, что позволяет учитывать местные традиции и различия, хотя не исключается применение между­ народной марки.

Организация маркетинговой деятельности построена таким образом, что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и соответствием товара образцам марки.

Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом развития и службой НИОКР для того, чтобы производимые товары в наибольшей степени соответство­вали ожиданиям клиентов. К традиционному набору стандартных требований (хорошее качество, экономичность в использовании, соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Кап­ ризные клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность тру­ да. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.

Ценовая политика. Как Electrolux , так и его конкуренты устанавливают цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента Electrolux предлагает три-четыре варианта товаров, предназначенных для соответствующих уровней дохода покупателей, что позволяет охватить сегмент полностью.

Дистрибьюционная политика. Компания считает важ­нейшими компонентами своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения.

В связи с этим необходима координация всей сбыто­ вой сети от производства до потребления с учетом пре­ доставления услуг потребителю на разных уровнях рас­пределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем продукта, но и услуг всей этой цепочки.

Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков.

На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контактов значи­тельно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Однако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.

Вопросы и задания:

1. Охарактеризуйте глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов

2. Определите способы (инструменты, методы), благодаря которым компании обеспечивают свои кон­курентные преимущества. Как это отражается в позиционировании товара.

3. Охарактеризуйте механизмы использования компанией Electrolux преимуществ торговых марок

4. Определите сильные стороны деятельности конкурентов, которые использует компания Electrolux.

5. Выявите факторы, учитываемые компанией Electrolux при разработке плана маркетинга; в чем особенность ее планирования.

6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и укажите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?

Прогнозируемый результат:

В результате работы на практических занятиях студенты:

• имеют практический опыт в области анализа основных элементов рынка и рыночной позиции компании;

• знают основные потенциальные направления стратегического роста компании, преимущества и недостатки данных направлений;

• умеют идентифицировать глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм, способы и инструменты обеспечения кон­курентных преимуществ компании;

• владеют навыками определения границ рынка, оценки его привлекательности и рыночной доли компании основными принципами маркетингового управления компанией;

• владеют технологией оценки общего уровня конкуренции в отрасли и отдельных конкурентов.