3. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование должно быть направлено на долгосрочное развитие предприятий, достижений более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно управленческих структур. В планированием под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей.

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегическое планирование на уровне предприятия является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Оно позволяет решить ряд важнейших задач:

- определяет перспективные направления развития предприятий, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную, финансовую деятельность;

- устанавливает каждому подразделению конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

- обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб;

- позволяет оценить сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

- определяет альтернативные действия на долгосрочный период;

- создает основу для распределения ограниченных ресурсов.

Стратегическое планирование на фирме осуществляется по следующим этапам:

Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления - формулирование миссии компании.

определение миссии компании и разработка программы,

постановка целей и задач,

планирование развития хозяйственного портфеля,

разработка стратегии роста.

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.

Миссия помогает определить сферу деятельности компании, ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга. Формулировки некоторых миссий можно посмотреть по адресу: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_133/. Например, миссия японской фирмы Сони сформулирована так:

1.Осуществляя прогресс, служить всему человечеству. 2.Всегда стремиться к неизведанному.

Программа предприятия обычно формулируется в программном заявлении. В этом документе четко определяются сферы деятельности предприятия. Границами сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов и т.п. факторов. Предприятие может характеризовать сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров или со стороны рыночной деятельности, что более предпочтительно. Программное заявление определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Цели и задачи предприятия на этом этапе программа детализируется до уровня целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым руководителем должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. В качестве таких задач могут выступать: снижение издержек производства, увеличение прибыли, рост сбыта продукции, выход на новые рынки и т.п. Эти задачи являются звеньями маркетинговой стратегии, и каждую стратегию необходимо подробно структурировать и расписать. Например, рост сбыта товаров потребует увеличения численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны детализированные стратегии. Таким образом, программа трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период, причем задачи конкретизируются по показателям величины и времени.

Наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие платежеспособность и экономическую устойчивость предприятия. В табл. 2 приведены результаты ранжирования основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров 193 компаний США.

Таблица 2 Ранжирование основных целей на фирмах США

Основные цели	Ранг
Прибыльность	1
Рост	2
Доля рынка	3
Социальная ответственность	4
Благосостояние работников	5
Качество продукции и услуг	6
Научные исследования и разработки	7
Диверсификация	8
Производительность	9
Финансовая стабильность	10
Ресурсное обеспечение	11
Развитие системы менеджмента	12
Превращение в международную компании.	13
Консолидация	14
Прочие цели	15

Наиболее приоритетной задачей предприятий в рыночных условиях является получение прибыли, так как оно является важнейшим условием достижения всех других целей. Вместе с тем получение прибыли не должно заслонять собой многие другие цели; еще Г. Форд заметил, что когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, имеет место извращение его деятельности.

Планирование развития хозяйственного портфеля. Основным средством стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. оценка положения всех входящих в состав предприятия производств. Под производством может пониматься отдельное предприятия, ассортимент продукции или даже одна ассортиментная позиция. Такой анализ позволяет выявить уровень рентабельности отдельных производств и принять решение об инвестиционной политике. В зависимости от видов деятельности и видов продукции хозяйственный портфель разбивается на подразделения. Такие подразделения называются стратегиями хозяйственного портфеля (СХП). Зарубежная практика показывает, что для устойчивого положения на рынке следует включать в хозяйственный портфель не менее 20 СХП. Предприятие на основе периодически проводимого анализа хозяйственного портфеля определяет, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие свертывать. Необходимо также расширять хозяйственный портфель путем включения в него новых ассортиментных позиций и направлений деятельности. При разработке хозяйственного портфеля необходимо опираться на концепцию жизненного цикла продукции и учитывать, что: 1. период жизни товара имеет тенденцию к сокращению; 2. новая продукция требует растущих инвестиций.

Для решения вопросов долгосрочного планирования целесообразно использовать специальный инструментарий, основанный на портфельных и размерных матрицах. В качестве портфельных используются следующие матрицы:

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет оценить позиции СХП, принять обоснованные стратегические решения, выбрать наиболее эффективную стратегию для каждой СХП.

Матрица Мак-Кинси расширяет количество стратегических позиций, дает возможность определить альтернативные зоны инвестирования.

Матрица Ансофа (освоение продуктов и рынков) дает возможность комбинировать стратегии.

Размерные матрицы определяют направления развития портфеля в зависимости от размера фирмы. Известны следующие размерные матрицы:

Матрица вариантов стратегий малых фирм позволяет выбрать стратегию, минимизирующую остроту конкуренции.

Матрица типовых характеристик крупных предприятий дает возможность проведения сравнительных характеристик.

Матрица вариантов стратегий средних фирм позволяет выбрать стратегию, придерживаясь нишевой специализации.

Наибольшее применение находит матрица БКГ (рис. 2) Она строится на том предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже производственные издержки и больше прибыль. В матрице выделяют четыре основных типа продукции: звезда, дойная корова, трудный ребенок, собака. Для каждого из типов предусматривается своя стратегия развития.

Темпы роста прибыли (продаж)

высокие	Трудный ребенок	Звезда
низкие	Собака	Дойная корова

низкая высокая Доля рынка

Рис. 2 Матрица Бостонской консультационной группы

1. Звезда занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля на рынке и быстрый рост продаж). Она обеспечивает значительную прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами. По мере замедления развития производства звезда превращается в дойную корову.

2. Дойная корова сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом возрасте или сокращающемся производстве. При этом обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

3. Трудный ребенок незначительно воздействует на рынок. Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие решает вопрос, следует ли увеличивать затраты на продвижение товара на рынок и улучшение его качества или снизить цену и т.п.

4. Собака имеет малую долю при сокращающемся или медленном росте, для этого положения характерны высокие издержки и незначительные возможности роста.

Аналогичные матрицы могут строиться по любым парам показателей, например, прибыли и конкурентоспособности, прибыли на единицу продукции и объему производства и т.п.

Стратегии роста. Наряду с оценкой действующих производств стратегическое планирование должно выявить наиболее эффективные направления развития фирмы. Для этих целей проводится анализ показателей, характеризующих динамику рынка: численность населения с разбивкой возрастным группам; потребление товаров на душу населения; доходы населения или индексы реальных доходов; общий спрос на все сопоставимые товары на рынке; покупательная способность; изменение производственных мощностей фирм-конкурентов и др.

Анализ перечисленных выше данных дает возможность выделить три группы товаров, выпускаемых фирмой: с растущим, нейтральным и падающим спросом - и принять решение о судьбе каждого из них.

Стратегия роста разрабатывается на основе анализа, проводимого на трех уровнях. На первом этапе выделяются возможности интенсивного роста, которыми предприятие может воспользоваться при существующих масштабах деятельности. На втором уровне выявляются возможности интеграционного роста - интеграции с другими элементами маркетинговой системы (с поставщиками материалов и потребителями продукции). На третьем этапе выделяются возможности диверсификационного роста, открывающиеся за пределами отраслевой принадлежности фирмы. Конкретные направления роста в пределах каждого этапа представлены в табл. 3

Таблица 3 Основные направления развития предприятия

Интенсификация	Интеграция	Диверсификация
Глубокое внедрение на рынок	Регрессионная	Концентрическая
Расширение границ рынка	Прогрессивная	Горизонтальная
Совершенствование товара	Горизонтальная	Конгломератная

Интенсивный рост оправдан тогда, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие выпускаемым товарам и рынкам. Основные направления интенсивного роста:

глубокое внедрение на рынок - изыскание путей увеличения сбыта своей продукции на основе более эффективной деятельности (например, расширение рекламы, организация выездной торговли);

расширение границ рынка - попытка увеличить сбыт продукции на новых рынках (региональных, общенациональных, международных);

совершенствование продукции путем повышения качества продукции, ее модернизации или создания новых видов продукции.

Интеграционный рост целесообразен, когда можно получить дополнительные выгоды в результате перемещения внутри отрасли.

Регрессионная интеграция определяется включением в свой состав или под более жесткий контроль своих поставщиков. Это может проявиться в преобразовании предприятия в концерн, в который войдут предприятия-поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий.

Прогрессивная интеграция связана с усилением контроля за реализацией продукции. Эта стратегия может быть реализована путем создания торгово-промышленного объединения, Торгового дома и т.п.

Горизонтальная интеграция связана с включением в свой состав или под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Такая стратегия может быть реализована путем покупки контрольного пакета акций предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост является наиболее эффективной стратегией, если возможности развития фирмы за пределами отрасли более привлекательны, чем ее развитие в рамках производств, характерных для конкретной отрасли. Как видно из табл.2, существует три направления диверсификации.

Концентрическая диверсификация - это расширение ассортимента производимой продукции, которая с технической или потребительской точки зрения сходна с уже выпускаемыми товарами. Например, обувное предприятие, может начать выпуск и реализацию отдельных видов кожгалантерейных изделий; текстильное предприятие начинает производить швейные изделия из собственной ткани.

Горизонтальная диверсификация - это расширение ассортимента продукции и услуг, которые не связаны с изготовляемым ассортиментом продукции, но могут вызвать интерес покупателей. Например, крупная фирма по производству швейных изделий может открыть собственный Дом моделей, занимающийся разработкой и рекламой новых видов не только швейных изделий, но и обуви, и кожгалантерейных, и трикотажных изделий, а также формированием ансамблей одежды. Деятельность Дома моделей может стать лучшей рекламой данной швейной фирмы.

Конгломератная диверсификация - это пополнение традиционного для данного предприятия ассортимента продукции и услуг новыми направлениями деятельности, не имеющими ничего общего ни с применяемой технологией, ни с ассортиментом продукции, ни с рынком сбыта. Например, предприятие легкой промышленности может стать соучредителем банка или открыть предприятие сферы обслуживания, ввести в эксплуатацию санаторий или создать строительную фирму и т.п.

Стратегия роста определяет, какие производства получат наибольшее развитие и какие конкретные задачи должны быть для этого решены. Для каждого из производств целесообразно разрабатывать бизнес-планы.

Вопросы

1. Какое стратегическое равновесие предусматривает стратегический план?

2. Назовите этапы стратегического планирования.

3. Что понимается по хозяйственным портфелем?

4. Для чего разрабатываются матрицы БКГ?

5. Назовите варианты стратегии роста.

6. В чем сущность направления развития на основе интенсификации?

7. В чем сущность направления развития на основе интеграции?

8. В чем сущность направления развития на основе диверсификации?