2. Построение управленческого учета по центрам продаж

2.1 Организация учета по центрам ответственности

Центр продаж включает в себя подразделения маркетинговой и сбытовой деятельности организации, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции и за затраты, связанные с ее сбытом. С помощью таких центров формируется информация о наиболее рентабельных заказах или видах продукции. Результаты деятельности при этом необходимо оценивать главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине затрат обращения.

Такие подразделения управляют процессом продаж и, соответственно, могут влиять на доход. Их основной целевой показатель - максимизация объема продаж. Основные показатели на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж - это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.

Таким подразделениям часто устанавливают в качестве целевого показателя маржинальный доход, чтобы в погоне за объемом продаж не давались слишком большие скидки. Но это не означает, что они отвечают за маржинальный доход. Сбытовое подразделение управляет только одной стороной маржинального дохода - собственно доходом, и для того чтобы оптимизировать маржинальный доход компании, этого не достаточно. Для того чтобы контролировать маржинальный доход, необходимо иметь возможность влиять и на процесс продаж и на закупки/производство, то есть на себестоимость продукции. Нужно видеть картину в целом и формировать общую политику, координирующую эти бизнес-процессы, и это уже сфера ответственности центра прибыли. Руководитель центра доходов не управляет процессом закупок или производства, а значит, не может влиять на себестоимость продукции.

Маржинальный доход далеко не всегда является главным критерием, который учитывается при формировании политики продаж. Гораздо важнее могут оказаться соображения общего развития компании и снижения рисков. Например, продукт с низкой маржой может быть включен в ассортимент, чтобы не допустить в рыночную нишу конкурентов. Компания может считать необходимым для своего положения на рынке представлять всю линейку продукции вне зависимости от маржинального дохода, приносимого каждой отдельной позицией (что не исключает тщательного мониторинга продаж и управления через количество/цену). Ассортимент организации может включать продукты с относительно низкой маржой для подстраховки рисков, связанных с неустойчивостью спроса на дорогую продукцию при изменении экономической конъюктуры. А значит, чтобы деятельность центра дохода не шла в разрез со стратегическими интересами организации, руководство компании должно установить дополнительные целевые показатели (ограничения) в области ассортиментной политики, политики в отношении покупателей, заказчиков, каналов сбыта и т.п.

Центры продаж отвечают не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж и величине издержек обращения.

Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) следует именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов. 

Бюджет продаж - это план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции.

Для подготовки этого бюджета используются различные способы опенки спроса на производимую организацией продукцию, например, экспертные оценки специалистов отдела сбыта, статические прогнозы па основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; эконометрические модели и методики, на основе которых определяются способы прогнозирования объемов продаж. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

Смета сбытовых расходов  отражает  расходы  на рекламу, комиссионные  сбытовым посредникам, транспортные и другие.

И так, при продаже продукции руководитель коммерче­ской службы не несет ответственность за ее себестоимость; главная его задача - организация торговли, работа с клиентами, варьирова­ние скидками в рамках установленной ценовой политики и т. и.

Без­условно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объ­ектом пристального контроля со стороны вышестоящего руководства.