2.3. Создание второй половины отношения: роль читателя

Когда вы принимаете одну из этих трех ролей, вы создаете одну половину отношения между вами и вашим читателем. Вто­рую половину вы создаете тогда, когда пишете способом, кото­рый отводит вашему читателю такую роль, благодаря которой у него появляется конкретная причина, чтобы прочесть ваш отчет. Чтобы сделать это, вы должны вообразить читателей такими людь­ми, которые ожидают, что вы сделаете именно то, что вы собственно и собираетесь сделать. Создавая эти роли, вы предлагаете вашим читателям следующий социальный контракт: Я сделаю свою часть, если вы сделаете свою. Если вы определите им роль, кото­рую они примут, а затем создадите роль для себя, которая не будет соответствовать их роли, то создастся впечатление, что вы не выполняете своих обязательств по этому контракту. Но если вы предложите им роль, которую они принять не захотят, то вы, скорее всего, потеряете их доверие совсем.

Например, вообразите, что вы — исследователь, эксперт по дирижаблям и аэростатам. Вас пригласили поделиться своим ис­следованием с тремя разными группами, которые имеют разные причины узнать о том, что вы знаете.

2.3.1. РАЗВЛЕКИТЕ МЕНЯ ЧЕМ-ТО ИНТЕРЕСНЫМ, ЧЕГО Я НЕ ЗНАЮ

Вообразите, что первая группа, которая пригласила вас выс­тупить, — это местный «Клуб любителей дирижаблей». Его члены без ума от дирижаблей, и, хотя они знают о них немало, они не эксперты, а обычные люди, которые сделали дирижабли своим хобби. Вы решаете поделиться с ними некоторыми новыми фак­тами, которые вы нашли, и рассказать им одну-две заниматель­ные истории. Вы читаете им письмо, написанное вашим двою­родным прадедушкой Отто вашему отцу, с рассказом о путеше­ствии на дирижабле в 1936 году и показываете несколько фотографий этого дирижабля и меню из его буфета, которые со­хранил двоюродный дедушка Отто.

Планируя этот доклад, вы рассуждаете, что не будет ничего плохого, если вы посвятите час фанатам дирижаблей. Если так, то вы выполните свою часть контракта, рассказав им кое-что о дирижаблях, что является для них новым и интересным, даже если это ни на чем не основанный фольклор; вы не захватите с собой слайды, таблицы с цифрами или ссылки на источники, чтобы подкрепить ваши сведения. Ваша аудитория исполнит свою роль, если будет слушать вас с интересом, возможно, даже поде­лится своими забавными историями. Вы не ожидаете, что они будут оспаривать аутентичность письма или меню или задавать скептические вопросы о том, каким образом эти фотографии и меню должны изменить их более общее представление о социаль­ной истории дирижаблей.

Некоторые начинающие исследователи представляют своих читателей похожими на такой «Клуб любителей дирижаблей» — людьми, готовыми слушать любую информацию, новую для них. И хотя это иногда получается у экспертов, которые находят под­ходящую аудиторию (см. рамку ниже), это редко получается у студентов, еще только обучающихся выполнять исследования и со­общать о них. Ваши преподаватели задают вам исследовательские проекты для того, чтобы увидеть не только, что вы сможете най­ти, но и что вы сможете извлечь из этого.

2.3.2. ПОМОГИТЕ МНЕ РЕШИТЬ ПРАКТИЧЕСКУЮ ПРОБЛЕМУ

Теперь вообразите, что вас пригласили на прием в отдел по связям с общественностью компании «Hotair.com». Они не до­вольны тем, что название их компании мало узнаваемо, и хотят воспользоваться аэростатом, чтобы демонстрировать ее логотип публике на спортивных соревнованиях, концертах под открытым небом и других массовых мероприятиях. Но они не знают, прак­тично ли это решение. Поэтому они наняли вас в качестве кон­сультанта, чтобы вы рассказали им, сколько это будет стоить, сколько дней погода позволит аэростату находиться в небе и т.п. Для этой группы слушателей вы не будете упоминать о том, что подавали на ужин вашему двоюродному прадедушке Отто на рей­совом дирижабле в 1936 году. Чтобы преуспеть в этих отношени­ях, вы должны предложить людям решение их проблемы и только те факты, которые поддерживают его.

Это именно та ситуация, в которой вы, скорее всего, окаже­тесь, если получите работу или практику или если ваш препода­ватель создаст один из «реалистических» сценариев для письмен­ного задания — вроде роли ученого-эколога, дающего рекомен­дации Агентству по защите окружающей среды о загрязнении озера. Академические исследователи действительно иногда пишут о прак­тических проблемах, но концептуальные проблемы намного бо­лее типичны, даже в прикладных дисциплинах, таких, как тех­ника. Поэтому ставьте практическую проблему, только если ваш преподаватель создаст для нее конкретный сценарий или вы зара­нее проконсультировались с преподавателем. (Мы расскажем о практических проблемах более подробно в следующем уроке.)

2.3.3. ПОМОГИТЕ МНЕ ПОНЯТЬ КОЕ-ЧТО ЛУЧШЕ

Теперь вообразите, что ваша аудитория — преподавательский состав факультета аппаратов легче воздуха (имеющего такой же статус, как, скажем, факультеты физики или английского язы­ка) Университета Зеппо. Эти ученые изучают социальную исто­рию аэростатов и дирижаблей, выполняют исследования их эко­номических и аэродинамических характеристик и участвуют во всемирной беседе об их социально-культурном значении. Они соревнуются друг с другом в создании новых знаний и новых тео­рий, касающихся этих аппаратов, которые они публикуют в со­ответствующих научных журналах и книгах, читаемых всеми спе­циалистами в этой области.

Эти ученые пригласили вас побеседовать о вашей специали­зации — трансатлантических перелетах на дирижаблях в конце 1930-х годов. Они не хотят, чтобы вы просто развлекли их (хотя будут рады, если вам это удастся) или помогли им сделать что-то (хотя будут счастливы, если узнают, как получить работу кон­сультанта в «Hotair.com»). Больше всего они хотят, чтобы вы рас­сказали им что-то, чего они не знают о дирижаблях, но не ради любопытства, а ради того, чтобы лучше понять нечто о дирижаб­лях.

Так как ученые, изучающие аппараты легче воздуха, интере­суются Истиной о дирижаблях, вы знаете, что они ожидают от вас объективности, строгой логики, верности фактам и способ­ности рассмотреть каждый вопрос со всех сторон. Вы также знае­те, что если вы не предъявите им факты, они забросают вас воп­росами в конце лекции и на коктейле после нее, и не потому, что они такие упрямые или даже вредные (хотя могут найтись и та­кие), а потому, что они хотят как можно ближе подойти к Исти­не о дирижаблях. Если вы предложите им что-то новое, вроде меню двоюродного дедушки Отто, они захотят узнать, где и как вы его достали и каким образом этот ассортимент блюд поможет их пониманию данной темы. И для того, чтобы убедиться в его реальности, они будут настойчиво спрашивать вас, откуда вы знаете, что эти меню подлинные.

Еще важнее: они заинтересуются этими меню только в том случае, если вы сумеете показать, что эти меню помогут им отве­тить на вопрос, важный для их понимания дирижаблей, в частно­сти, если вы сумеете убедить их, что они не так хорошо, как им казалось до сих пор, понимали нечто важное о дирижаблях. Если вы этого не сделаете, они зададут вам самый трудный из всех вопросов: Ну и что? Почему меня должны волновать ваши меню?

Итак, вы начинаете ваше выступление:

Как все мы привыкли считать, благодаря многочисленным ис­следованиям по организации питания на трансатлантических рейсах в 1930-е годы (в маетности, Шмидт 1986 и Клопфер 1998), моллюски и другие скоропортящиеся продукты никогда не по­давались из-за опасений за здоровье пассажиров. Однако я не­давно обнаружил меню от 12 июля 1936 года с дирижабля «Гинденбург», показывающее, что на ужин подавались устрицы...

Вы вступаете в беседу этого вида, когда информируете об ис­следовании сообщество ученых, изучающих аппараты легче воз­духа, или других специалистов. Когда вы вступаете в эти отноше­ния с ними, вы обязаны представить себе, что и они мысленно ведут с вами такую же беседу: Не волнуйтесь, изящен ли ваш стиль (хотя мы будем восхищаться вашей работой больше, если это так); не отвлекайте нас занимательными историями о вашем двоюрод­ном дедушке Отто (хотя мы с удовольствием послушаем их, если они помогут нам понять ваши идеи лучше); не заботьтесь о том, сделает ли нас то, что вы знаете, богаче (хотя мы будем рады, если так и будет). Просто расскажите нам что-то, чего мы не знаем, чтобы мы лучше поняли тему, интересующую нас всех.

Поскольку ваши непосредственные читатели будут сильно расположены к тому, чтобы принять именно эту третью роль, они решат, что вы выполнили свою часть контракта только тог­да, когда вы удовлетворите их ожидания и ответите на их вопро­сы, обращаясь с ними как с теми людьми, какими они сами себя считают. Конечно, преподавателей химии или философии, воз­можно, не сильно взволнуют ваши взгляды на дирижабли, еще меньше — на организацию питания на них. Кого могут волновать пустяки, которые они изучают на факультете аппаратов легче воз­духа? Но и вы не обязаны сильно интересоваться их вопросами. Вас волнует только ваше конкретное сообщество читателей — их конкретные интересы и ожидания. Секрет в том, чтобы заставить ваше исследовательское сообщество признать и принять не толь­ко ту роль, которую вы взяли на себя, но и ту, которую вы опре­делили для него — а это означает, что вы сначала должны узнать, какие виды ролей оно готово играть. Несколько следующих уро­ков покажут вам, как это сделать.

КОГО ЭТО ВОЛНУЕТ

Ученых постоянно критикуют за эзотерический характер их ин­тересов. Эти обвинения, как правило, несправедливы, но некоторые исследователи действительно имеют странное пристрастие к изу­чению узких предметов. Уильямс однажды присутствовал на защите докторской диссертации соискательницей, которая нашла сотни метров кинопленки, снятой европейскими антропологами в Африке и Азии в начале XX столетия. Никто не знал о существовании этих пленок. Эти новые данные очаровали большинство экзаменаторов, ученых-киноведов, которые ни разу не поинтересовались их ценно­стью. Когда Уильямс спросил: «Каким образом это открытие улуч­шает или меняет наше понимание о кино тогда и теперь?», у соиска­тельницы не нашлось ответа. Она попросту еще раз изложила конк­ретное содержание пленок, закончив: «Никто никогда не видел этой хроники раньше». Уильямс задавал этот вопрос разными способа­ми, но не получил лучшего ответа. Киноведы, с другой стороны, не были этим обеспокоены, потому что они, несомненно, уже обдумы­вали то, как эта хроника может изменить их мнение о первых филь­мах. Кроме того, все они обожают кино. Поэтому иногда одних но­вых данных бывает достаточно, чтобы заинтересовать соответству­ющих читателей. Но если эта соискательница надеется написать исследовательский отчет, который призван заинтересовать ее ра­ботой кого-то еще, кроме маленькой группы специалистов, ей сле­дует предложить что-то более весомое, чем Вот кое-что новенькое.

2.4. ПИСЬМЕННОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ В ГРУППАХ

Один из лучших способов увидеть, как работают отношения читатель—автор непосредственно — это распределить ваше пись­менное изложение между членами организованной группы. Груп­па имеет преимущество в предвидении читательских ожиданий и в прогнозировании их реакции. Группа может оказаться и более критичной относительно своей коллективной работы, чем каж­дый ее участник в отдельности. Более того, группа может вовлечь в проект больше ресурсов, чем кто-либо, работающий в одиноч­ку. Поэтому, если ваш преподаватель не планирует организовать группу для коллективного письменного проекта, попросите его об этом. Или организуйте такую группу сами. По крайней мере, попросите нескольких ваших друзей прокомментировать ваши черновики в качестве «квази-читателей». (Если вам приходится работать в полном одиночестве, переходите к с. 47—48.)

2.4.1. ТРИ СЕКРЕТА УСПЕШНОЙ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ

Больше общайтесь. Создайте условия, которые дадут вам воз­можность больше общаться. Установите время регулярных собра­ний, обменяйтесь адресами электронной почты и номерами факсов — сделайте все, что сможете, чтобы обеспечить регулярное общение. На своем первом собрании проработайте вашу «исто­рию в лифте»: как бы вы описали ваш проект незнакомому чело­веку в лифте, пока тот поднимается с первого на двадцатый этаж. Она должна излагать ваш вопрос или проблему, вид тех утверж­дений, которые вы собираетесь предложить, и вид тех фактов, которые поддерживают эти утверждения. Репетируйте эту «исто­рию в лифте» на каждом собрании (даже с друзьями, не участвую­щими в вашей группе) до тех пор, пока не сумеете объяснить ваш проект таким способом, который каждый слушатель сочтет яс­ным и интересным. (Вы найдете два следующих урока особенно полезными для этой цели.)

Вам следует также поговорить о читателях. Что они уже знают, что им важно, что вы хотите, чтобы они сделали с вашим отче­том? Воспользуйтесь нашими анкетами, чтобы обменяться идея­ми о читателях (с. 48—49), задать систематизированные вопросы (с. 60—64) и переформулировать вопросы в проблему (с. 64—68). Чем больше участники вашей группы будут общаться между со­бой, тем успешнее вы будете писать вместе. Вы будете нуждаться в общении меньше (как мы трое), если уже работали вместе и можете предвидеть, как мыслят другие участники группы. Тем не менее, работая над этой книгой, мы трое сделали массу телефон­ных звонков, обменялись сотнями электронных сообщений и си­дели вместе десяток раз (иногда проделывая для этого более сот­ни миль на автомобиле).

Согласитесь не соглашаться. Не рассчитывайте на то, что вы будете соглашаться на 100% по каждому вопросу. Вы будете спо­рить относительно деталей, иногда горячо. Преодолевая разногла­сия, ваша группа может выдать интеллектуальный продукт наи­высшего качества, если каждый будет откровенен о том, во что он верит и почему. С другой стороны, ничто не тормозит продви­жение вперед сильнее, чем когда кто-нибудь настаивает на своей формулировке, на включении только своих данных. Если первое правило письменного изложения в группах — больше общаться, то второе правило — смотрите на ваши разногласия в перспекти­ве. Когда вы не соглашаетесь по второстепенным вопросам, кото­рые незначительно влияют на целое, забудьте о них.

Организуйте и планируйте. Группа должна назначить ведущего, председателя, координатора, организатора; существуют разные названия для этой работы, которая может выполняться по очере­ди всеми участниками, или ее может выполнять один человек на постоянной основе. Этот человек будет следить за соблюдением графика, справляться о прогрессе, вести дискуссии и, когда по­кажется, что группа зашла в тупик, будет решать, каким путем двигаться дальше. Кто-то другой должен вести общий план, кото­рый будет регулярно обновляться, сначала как план ваших тем (с. 204), затем как план вашей аргументации (с. 157) и, наконец, как план ваших идей (с. 204—205). Если ваш проект требует большего количества данных, кто-то должен вести график по их сбору и список источников — использованных и требующихся — с помет­ками, насколько полезен каждый из них. Каждый участник группы может быть проинформирован о состояния работы над проектом, если ваши обновляемые планы, заметки об источниках и коммента­рии помещаются на доступную для всех веб-страницу.

2.4.2. ТРИ СТРАТЕГИИ ДЛЯ РАБОТЫ В ГРУППАХ

Группы могут организовать свою работу тремя способами, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Боль­шинство групп комбинируют следующие стратегии.

Разделять и делегировать. Эта стратегия лучше всего «работа­ет», когда задачи разделены с целью максимального использова­ния особых талантов каждого участника группы. Группа, работа­ющая над социологическим исследованием, например, может разделить работу, выяснив, что одна пара участников хорошо умеет собирать данные, другая — анализировать их и строить графики, а третья — писать черновик, который затем каждый участник по очереди будет править. (При работе над этим изданием, напри­мер, одному из нас — конечно, самому младшему — было поруче­но объяснить применение Интернета.) Успех этой стратегии в боль­шой мере зависит от того, насколько каждый участник закончит свою задачу вовремя. Если не справится один, не справятся все.

Рискованная стратегия — поручить целые разделы документа для исследования, написания черновика и его правки разным участникам. Это «работает», только когда части отчета независимы, но даже в этом случае кто-то должен собрать их вместе, а сделать это будет трудно, если участники группы не совещались по ходу работы. Еще раз: если до истечения крайнего срока не справится один — не справятся все.

Работать плечом к плечу. Некоторые группы делят всю работу от начала до конца проекта. Эта стратегия лучше всего «работает» в небольших, тесно связанных группах, занятых ясно определен­ным долгосрочным проектом: например, четыре студента-меха­ника посвящают семестр одному конструкторскому проекту. Не­достатком является то, что некоторые люди испытывают диском­форт при обсуждении наполовину сформированных идей, если прежде не проработали их письменно. Другие испытывают еще больший дискомфорт, обмениваясь черновиками. Чтобы следо­вать этой стратегии, участники должны быть терпимы друг к дру­гу. Очень часто, однако, наиболее самоуверенный человек в груп­пе игнорирует чувства остальных участников, узурпирует процесс и блокирует продвижение вперед.

Делать все по очереди. Как только все данные собраны и план согласован, некоторые группы пишут и правят черновик по оче­реди, так что текст медленно принимает окончательную форму. Эта стратегия «работает» тогда, когда расхождения между участ­никами скорее помогают, чем мешают друг другу. Например, в группе, работающей над историей рассказов об Аламо¹, один участник может интересоваться столкновением культур, другой — ее политическими аспектами, третий — ролью «сказа» в народной культуре. После того как они обменяются друг с другом тем, что каждый из них найдет, участники группы по очереди работают над черновиком в целом. Один человек пишет грубый черновик, но с достаточно организованной структурой, с тем, чтобы другие смогли увидеть форму аргументации. Каждый участник по очереди получает черновик, добавляя идеи, которые считает важными. Группа должна согласиться, что человек, работающий над чер­новиком, «владеет» им, пока тот находится у него в распоряже­нии, и может вносить любые изменения, какие пожелает, если эти изменения отражают общее понимание главной идеи, кото­рую весь проект призван поддержать.

Этот подход связан с двумя опасностями. Во-первых, оконча­тельный вариант черновика может делать зигзаги от одного инте­реса к другому. Группа, работающая по очереди, должна согласо­вать конечную задачу и форму целого, а каждый участник должен уважать перспективное видение других участников. Во-вторых, вы можете потерять контроль над тем, кто какой вариант черновика исправил. Во избежание путаницы пустите черновик «по кругу» таким образом, чтобы в любой конкретный момент времени только один человек работал над какой-либо его частью и не возникало сомнений, кто получит черновик следующим.

Некоторые группы используют разные стратегии на разных этапах. На начальном этапе планирования они работают плечом к плечу, пока не сформируют общее представление о своей про­блеме; затем для сбора данных они делят работу; и, наконец, по очереди правят черновик. Вот что при написании этой книги де­лали мы. В самом начале мы работали плечом к плечу, пока не составили план; затем распределили между собой отдельные уро­ки. Когда процесс буксовал, мы работали плечом к плечу опять, чтобы изменить наш план (это случалось трижды). Чаще всего, однако, каждый из нас писал черновик отдельных уроков, затем пускал черновик «по кругу». В результате все уроки отличаются от тех, что были в первоначальном варианте черновика, большая часть — довольно значительно.

Какова бы ни была ваша стратегия, самая большая опасность — это отсутствие координации, поэтому выясните, кто должен делать, что и когда. Затем запишите это и вручите каждому его экземпляр. Работать в группах — тяжелый труд, иногда очень тя­гостный для собственного «я», но он может и вознаградить тех, кто готов слушать порой резкие, но, как правило, полезные суж­дения других людей.

2.5. ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕУСТРАНИМОЙ ПРОБЛЕМЫ — НЕОПЫТНОСТИ

Все исследователи начинали как новички. Мы все испытыва­ем чувство тревоги, пытаясь утвердиться в области, чьи основные правила мы не понимаем до конца и еще меньше — все те тонкие и неписаные правила, которые характеризуют поведение и пись­менное изложение членов нашего исследовательского сообщества. Затем, к нашему большому удивлению, мы испытываем эти тре­воги новичка снова, когда начинаем новый проект на тему, о которой мы знаем немного. Каждый из нас троих испытывал эти тревоги не только в начале карьеры, но и много лет спустя, когда наши волосы поседели. Никто не может избежать временного чув­ства подавленности и тревоги, но вот что вы можете сделать:

Во-первых, помните, что есть неопределенности и тревоги, которых вы избежать не можете. Вы сможете узнать кое-что о них после первого быстрого прочтения этой книги. Справьтесь с теми из них, с какими сумеете, но не упрекайте себя за то, что вас не покидает чувство тревоги. Оно является не призна­ком некомпетентности, а признаком неопытности.

Во-вторых, установите контроль над своей темой: пишите о ней по ходу работы. Не просто переписывайте или ксерокопи­руйте источники: пишите конспекты, комментарии, записы­вайте свои вопросы. Чем больше вы пишете попутно — не важно, насколько отрывочно, — тем более уверенно вы встре­тите пугающий многих первый вариант черновика.

В-третьих, добейтесь понимания всего процесса, разбив его на выполнимые шаги, и помните: шаги эти помогают друг другу. Как только вы найдете тему и сформулируете хороший вопрос, вы начнете писать черновик и исправлять его более эффективно. И наоборот, если вы предвидите то, как вы будете писать и править черновик, вам будет легче найти проблему сейчас.

В-четвертых, положитесь на понимание преподавателем ва­ших борений. Хорошие преподаватели желают вам успеха, и вы можете рассчитывать на их помощь. (Если же они не помо­гают, поищите других наставников, у которых вы можете про­консультироваться.)

Наконец, ставьте реалистичные цели. Вы сделали нечто зна­чимое, когда по окончании своего проекта чувствуете, что изме­нили свой образ мыслей, а ваши читатели считают, что вы сдела­ли хорошую работу, даже если они и не согласны с вами. Самое важное — признать эту борьбу тем, что она есть: приобретением опыта. Чтобы преодолеть проблемы, с которыми сталкиваются все новички, делайте то, что делают все успешные исследовате­ли, особенно когда у них что-то не выходит: они упорно идут дальше, уверенные, что, в конце концов, все у них получится хо­рошо. Возможно, только «хорошо, учитывая...» Но, возможно, даже лучше чем «хорошо».

ПОДСКАЗКА: АНКЕТА ДЛЯ ПОНИМАНИЯ ВАШИХ ЧИТАТЕЛЕЙ

Думайте о ваших читателях с самого начала, но вы поймете их лучше, работая над вашим проектом. Ответьте на следующие воп­росы как можно раньше, затем вернитесь к ним, когда начнете планировать черновик, и снова — во время правки.

1. Кто будет читать ваш отчет?

• Специалисты?

• Обычные, хорошо информированные читатели?

• Обычные читатели, которые ничего не знают об этой теме?

2. Знают ли они, что я собираюсь делать?

• Должен ли я развлечь их?

• Сообщить им новые фактические сведения?

• Помочь им понять что-то лучше?

• Помочь им сделать что-то, чтобы решить практическую про­блему?

3. Много ли они должны знать?

• Что они знают о моей теме?

• Какой особый интерес они имеют к ней?

• Какой вопрос, по их мнению, я, скорее всего, буду обсуж­дать?

• Признают ли они уже этот вопрос проблемой?

• Это проблема, которую они имеют, но еще не признали?

• Это проблема не их, а только моя?

• Отнесутся ли они серьезно к этой проблеме сразу или мне предстоит потрудиться, чтобы убедить их в ее важности?

4. Как они отнесутся к решению/ответу в моем главном утверж­дении?

• Противоречит ли это тому, во что они верят сейчас? Каким образом?

• Знают ли они какие-либо стандартные виды аргументации против моего решения?

• Желают ли они увидеть шаги, которые привели меня к нему?

• Ожидают ли они, что мой отчет будет удовлетворять како­му-либо стандартному формату? Если да, то какому?