Двойное видение

Мы проанализировали, как компании могут выживать и процветать в мире, который характеризуется ускоренным темпом изменений и возрастающей турбулентностью, а также попробовали показать, как компании, ориентирующиеся на краткосрочные выгоды, могут столкнутся с проблемами в будущем. Например, сокращение затрат по всем направлениям в бюджете сэкономит деньги на короткий срок, но может ослабить позицию компании в дальнейшем. Почему? Потому что проекты заморожены, маркетинговые исследования уменьшены или же полностью отменены, реклама (возможность компании произвести впечатление) частично уменьшена, а талантливые сотрудники уволены. Например, компании General Motors и Ford с целью стимулирования краткосрочного спроса внедрили возможность покупки в кредит без большого первого взноса, а также авансы и скидки для сотрудников. Это сработало. Продажи выросли на 40%. Но через три месяца продажи упали. Они взяли в долг у будущего.

Согласимся, что компаниям нужно действовать, с одной стороны, сосредоточив внимание на настоящем, а с другой – на будущем. Мы называем такое управление «двойным видением». Следует учитывать оба видения как в обычные периоды, так и в периоды турбулентности:

Планирование на сегодня

• Четко определить свой бизнес.

• Сформировать бизнес так, чтобы отвечать сегодняшним потребностям потребителей.

• Улучшить соответствие операционной деятельности определенной сфере бизнеса.

• Отслеживать текущую деятельность.

• Оптимизировать текущую операционную деятельность для достижения преимущества.

Планирование на завтра

• Переопределение бизнеса.

• Переформирование бизнеса, чтобы конкурировать за будущих потребителей и рынки.

• Делать смелые шаги, отходя от уже существующих способов ведения бизнеса.

• Реорганизация для преодоления будущих проблем.

• Управление изменениями для создания будущей деятельности и процессов³.

Сосредоточение на настоящем дает возможность компании как можно лучше приспосабливаться к актуальным потребностям потребителей. Оно помогает максимизировать эффективность компании в ее функциональной деятельности, отражающей текущие коммерческие возможности.

Сосредоточение на завтрашних проектах дает возможность переформировать бизнес, чтобы быть более конкурентоспособным в будущем. Часто это требует решительных шагов сегодня, чтобы реорганизовать и переопределить границы будущих проблем.

Лидеры бизнеса, понимающие двойное видение, также осознают, что самое сложное в ведении бизнеса в эпоху турбулентности – планировать и управлять текущей моделью и одновременно, отстраняясь от хаоса и глядя в будущее, разрабатывать планы на завтра и управлять процессом изменений для реализации такого видения.

Тройное планирование

Мы также утверждаем, что компаниям нужно работать на трех уровнях планирования: краткосрочном, среднесрочном (3–5 лет) и долгосрочном. Профессор Виджей Говиндараджан из города Дартмауса говорит, что каждая компания в обычные времена должна разложить свои проекты и инициативы в три «ящика»: краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный.

Краткосрочный уровень. Краткосрочный «ящик» касается управления сегодня. Он должен содержать проекты, направленные на улучшение основной деятельности. Большинство проектов должно быть связано с заполнением пробела производительности в основной деятельности. Это может быть достижение производительности по методу «шести сигм»; это может быть выбор оптимальной платформы или копирование лучших методов конкурентов. Большинство этих проектов является операционным и нацелено на достижение большей эффективности.

Среднесрочный уровень. Среднесрочный «ящик» касается выборочного забывания прошлого. Он должен содержать проекты, нацеленные на овладение видами деятельности, смежными с основной. Такие проекты касаются не столько повышения производительности, сколько заполнения пробела в возможностях. Компания должна использовать нелинейные, прорывные изменения, такие как Интернет, новые медиатехнологии, расширение возможностей потребителей, и выходить на рынки развивающихся стран, таких как Индия и Китай.

Долгосрочный уровень. Долгосрочный «ящик» – это абсолютно новое пространство. Он должен содержать концепцию на будущее, например, на 2020 год, что может быть или не быть возможным. Например, полететь на Луну, разгадать человеческий геном, автомобиль стоимостью 2 000 долл., компьютеры за 100 долл. и другие проекты-мечты. Такие проекты характеризуются большим количеством предположений. Но работа над этими идеями и новые знания со временем уменьшат количество предположений.

В обычные времена компания может отложить 50% своих проектов в краткосрочный «ящик», 30% – в среднесрочный «ящик» и 20% – в долгосрочный «ящик». Если компания не имеет проектов в долгосрочном «ящике», это компания, не принимающая вызов, то есть компания, не имеющая целью внедрять великие новые идеи в жизнь!

Когда начинается турбулентность, многие компании могут менять эти соотношения. Напуганная компания будет работать только с краткосрочным «ящиком», и даже тогда может прекратить реализацию краткосрочных проектов. Спокойная компания будет продолжать работать с несколькими проектами в среднесрочном «ящике» и, возможно, не выделит времени на долгосрочные проекты-мечты. Умная компания, возможно, будет держать проекты во всех трех «ящиках», но сократит их количество. Суть в том, что спокойные и умные компании будут иметь самый большой шанс не только выжить сейчас, но и обеспечить длинное и стабильное будущее.

Следовательно, компания будет умной, если будет управлять, используя три уровня планирования. Ее работники будут заинтересованы проектом-мечтой в третьем «ящике», но также будут мотивированы задачами второго «ящика». И это касается и других заинтересованных сторон – поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов, которые имеют особые интересы и чувства к компании.