Перечень стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности для финансов и информационных технологий

СОКРАЩЕНИЕ/ПРИОСТАНОВЛЕНИЕ	АУТСОРСИНГ	УВЕЛИЧЕНИЕ/УСКОРЕНИЕ
• Новые финансовые отношения (но если текущие отношения ненадежны, тогда осторожно ищите новые) • Начальное публичное размещение акций • Инвестиции в инфраструктуру и другие капиталовложения в оборудование • Повышение цен • Благоприятные условия для некоторых клиентов • Дивиденды • Покупка корпорациями собственных акций • Малоэффективные операции • Использование овердрафтов (может быть сокращено банками) • Сокращение затрат по всем направлениям • Увольнение/переизбыток основного персонала • Пенсионные программы от компании • Отношение заемного капитала к собственному капиталу по сравнению с конкурентами	• Все или как можно больше неосновных поддерживающих услуг • Все или как можно больше неосновных ИТ-услуг • Все или как можно больше неосновных кадровых услуг (наприклад, расчетная ведомость, обучение, система оплаты труда и т. п.)	• Новые системы управленческой отчетности, созданные для предоставления руководству большего количества качественной информации в реальном времени • Новые технологии, усиливающие связь и производительность • Процедуры контроля затрат • Скидки за предоплату и объемы • Консолидация административных затрат и затрат на поддержку, еще не переданных третьим лицам • Переговоры с поставщиками специализированных услуг по поводу более выгодных условий (например, сертифицированных бухгалтеров и т. п.) • Использование дистанционного присутствия и телеконференций в пределах всей организации и со всеми партнерами • Использование срочных займов (не могут быть сокращены банками) • Личные визиты на все объекты компании и встречи с ключевым персоналом • Рост через приобретение, когда цены/оценки активов низкие • Любая реорганизация, способствующая значительному увеличению прибылей

Традиционно нефтяной гигант имел очень централизованную иерархическую структуру, но лорд Браун сократил персонал своего головного офиса почти на 80% и передал процесс принятия решений 90 новообразованным бизнес-единицам. Иерархия была настолько сглажена, что руководитель каждой из девяноста бизнес-единиц докладывал непосредственно исполнительному комитету компании, состоявшему из девяти человек. Хотя, когда ВР расширилась путем поглощения, некоторые промежуточные уровни были введены снова. Отдельные менеджеры также остались без поддержки своих головных офисов. Верхушку их функционального подразделения вдруг отрезали! Чтобы еще больше помешать ограниченному мышлению, между бизнес-единицами были установлены горизонтальные связи. Активы ВРХ были разделены на четыре группы, которые приблизительно отображали уровень, которого они достигли в экономической деятельности. Таким образом, члены каждой группы имели аналогичные коммерческие и технические проблемы и были поощрены поддерживать других в своей группе и решать проблемы друг друга. Работники ВР внедрили глубокую фундаментальную ориентированность на результаты деятельности, которые постоянно совершенствуются. Появились сильные нормы взаимного доверия, которые включали в случае необходимости своевременное признание трудностей и поиск помощи, положительный ответ на просьбу о помощи, соблюдение обещаний по производительности. В пределах принудительной реорганизации в самый сложный экономический период некоторые активы были проданы, а общее количество персонала ВР сокращено почти на 50% только за три года с существенно улучшенными финансовыми показателями в следующем десятилетии¹⁰.

Действия лорда Брауна в ВР в 1990-е годы совпадали с разработанными позже положениями отчета McKinsey о рецессии 2000-2001 гг.: вступая в период экономического спада, большинство успешных финансовых директоров обычно поддерживают на более низком уровне долговую нагрузку своих балансов и жестко контролируют операционные затраты. Такие принципы обеспечивают им большую степень стратегической гибкости, что становится еще ценнее во время спада. И хотя условия предыдущих экономических спадов не обязательно являются показателями будущих спадов, участники исследования McKinsey считали, что гибкость будет иметь значительное влияние, позволяя финансовым директорам получать преимущество от возможностей, которые мог бы предоставить следующий спад.

Исследование McKinsey выявило, что большинство успешных финансовых директоров достигло необходимой гибкости для своих компаний. В частности, их гибкость отображена в балансе и деятельности, как приведено ниже¹¹.